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Ripensare la resilienza nel mondo del business

LONDRA/GINEVRA – Quella legata alla pandemia da Covid-19 è la più grave emergenza sanitaria degli ultimi cento anni, e la causa della recessione economica più profonda dell’era moderna. La pandemia ha fatto emergere diverse vulnerabilità nei sistemi sanitari e nelle reti di protezione sociale in tutto il mondo, evidenziato ampie disuguaglianze, e dimostrato come delle gravi perturbazioni possono diffondersi rapidamente attraverso sistemi interconnessi. Evidentemente, le nostre società ed economie non sono resilienti come pensavamo.    

Uno dei motivi che hanno reso così difficile reagire alla pandemia è stato la decisa eliminazione del “margine produttivo” dai nostri sistemi. Le aziende sono ormai diventate discepole del vangelo dell’efficienza e della produzione “just-in-time”, i governi, gravati dalle ristrettezze economiche, faticano a erogare perfino i servizi di base, e i sistemi naturali sono stati spinti oltre il loro limite. Ora che ci troviamo in mezzo a una crisi, ci rendiamo conto che ciò che era percepito come una capacità produttiva in eccesso era, in realtà, una ridondanza necessaria. 

Altre crisi ci attendono, dagli effetti domino della pandemia da Covid-19 all’impatto complessivo del cambiamento climatico e di altri sconvolgimenti dei sistemi naturali da cui dipendiamo. Alcune crisi, inevitabilmente, ci piomberanno addosso senza preavviso come “cigni neri”, molte altre, invece, somiglieranno a ciò che Michele Wucker chiama “rinoceronti grigi”, cioè situazioni di pericolo altamente probabili e a impatto elevato di cui siamo coscienti ma che tendiamo a ignorare.   

Tutti gli alti dirigenti dovrebbero mettere in conto di dover affrontare almeno un grave shock nell’arco del proprio mandato, quindi prepararsi a guidare l’azienda di conseguenza. Sebbene stia aumentando l’attività di analisi sull’impatto dell’emergenza da Covid-19 sul mondo del business, gran parte di essa è ancora incentrata sulla risposta immediata. Ecco perché, in un recente documento di sintesi, le nostre organizzazioni esaminano come le aziende possano migliorare le proprie strategie e pianificazione a lungo termine, e prepararsi al meglio per eventi futuri simili.   

Il nostro lavoro muove da colloqui avuti con membri del World Business Council for Sustainable Development e da una serie di consultazioni con aziende aventi sede in Asia, Europa e nelle Americhe. Esso include, inoltre, varie opinioni sull’impatto della pandemia emerse dal sondaggio 2020 GlobeScan/SustainAbility Leaders Survey, e attinge a un’analisi più ampia della risposta delle aziende alla pandemia in termini di resilienza a lungo termine. 

Il documento evidenzia tre importanti lezioni per il mondo del business. La prima è che non possiamo nasconderci dai rinoceronti grigi o dai cigni neri. Le aziende devono prepararsi al meglio per affrontare pericoli sia noti che sconosciuti – anche restituendo margine produttivo ai nostri sistemi. Per resistere a shock futuri, le imprese devono modificare e ampliare la loro capacità di resilienza a lungo termine. Criticamente, esse devono accettare che la resilienza di un’azienda è determinata non solo da ciò che avviene all’interno delle sue quattro mura, ma anche da ecosistemi, comunità, condizioni economiche, stato di diritto, governance efficace e altro.

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In secondo luogo, le aziende devono impegnarsi di più per integrare la resilienza, una volta costruita, nel loro linguaggio e soprattutto nella loro attività, evitando così che si atrofizzi. Le imprese che vi riusciranno saranno in grado di prevedere e prepararsi a qualunque scenario futuro, minimizzare gli effetti degli shock quando si verificano e riprendersi più rapidamente dagli stessi. Abbiamo riscontrato che le aziende con valori e obiettivi ben radicati e compresi a tutti i livelli riescono ad affrontare le crisi con maggiore agilità e determinazione. L’allineamento culturale alle finalità e alla visione, all’interno di un’organizzazione, aiuta a creare un clima di fiducia e apertura, essenziale per una comunicazione interna ed esterna tanto efficace quanto autentica, nonché per una buona collaborazione.     

Terzo, le aziende possono rafforzare la resilienza a lungo termine migliorando il loro approccio alla gestione dei rischi aziendali, del capitale umano e sociale, e dei dati ambientali, sociali e di governance. In ogni caso, devono dare importanza a certi passaggi.   

In particolare, una migliore gestione del rischio richiede di passare da strategie tradizionali molto regolamentate a metodi più flessibili, regolari e orientati ai processi che favoriscono un apprendimento e un approfondimento costanti. Inoltre, impone alle aziende di includere strumenti e strategie in grado di stimolare un modo di pensare fuori dagli schemi e di svelare i rischi più difficili da prevedere (“incertezze sconosciute”).

Migliorare la gestione del capitale umano e sociale esige di ascoltare e rispondere alle persone interne ed esterne all’organizzazione, e garantire che le opinioni raccolte siano utilizzate per definire e preservare la visione aziendale. Inoltre, le imprese dovrebbero considerare l’estensione delle misure di tutela della forza lavoro, originariamente pensate per i loro dipendenti, anche alla manodopera dei fornitori e ai lavoratori con contratti non permanenti lungo l’intera catena del valore. In aggiunta, nel tentativo di bilanciare le dimensioni sanitaria ed economica della pandemia per un periodo prolungato, occorre adattare e incrementare costantemente le misure per i lavoratori che hanno contatti tra di loro e con il pubblico. 

Infine, le aziende devono continuare a migliorare la divulgazione dei dati ambientali, sociali e di governance, soprattutto accelerando l’adozione di standard e metriche comuni, e fornendo maggiori informazioni su aspetti d’importanza critica per la resilienza aziendale durante la pandemia (come il benessere dei dipendenti, la diversità, l’inclusione e la sicurezza). Esse devono altresì migliorare i loro rapporti di sostenibilità includendo una maggiore varietà di punti di vista, tempi più lunghi e una più ampia pianificazione dello scenario, nonché dare maggior peso agli aspetti sociali nella divulgazione e nella strategia.    

La resilienza non è tanto mantenere una condizione di stabilità quanto optare per comportamenti e interventi agili, dinamici e orientati alla trasformazione in risposta a pressioni di diversa natura – in altre parole, essere adattabili. Ciò, a sua volta, richiede alle aziende di esaltare gli obietti e i valori nella leadership, rafforzare il coinvolgimento delle parti interessate, e ridisegnare le catene di fornitura. Ma, soprattutto, le aziende devono adottare un atteggiamento più lungimirante e comportamenti e modelli di business innovativi e sostenibili.

La vera resilienza non è resistere a condizioni difficili, bensì saper adottare le misure necessarie per prosperare a livello organizzativo e di sistemi. Essa deriva non soltanto da un accesso affidabile alle materie prime e all’efficienza operativa, ma anche dal riconoscimento e dalla tutela degli enormi investimenti e del valore insiti in una manodopera qualificata e sana, e in comunità vivaci. Esige la protezione e il potenziamento di ecosistemi vitali e la garanzia di istituzioni forti, uno stato di diritto trasparente e bilanci nazionali e locali in buona salute. E significa riconoscere il ruolo centrale dell’innovazione nel creare valore a dispetto di sfide e imprevisti.

La pandemia da Covid-19 sta costringendo le aziende a reinventare la resilienza. Invece di puntare a rafforzare la propria capacità di resistere al cambiamento, le imprese devono imparare ad adattarvisi e conformarsi per continuare a esistere come datori di lavoro, creatori di valore per gli azionisti e membri (e servitori) fidati delle comunità in tutto il mondo. 

Traduzione di Federica Frasca

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