波音会打破股东价值吗？
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发自纽约——半个世纪以来，股东价值最大化一直是公司治理的首要目标，尤其是在美英两国。但波音公司在产品和客户安全方面的灾难性表现或许意味着变革正在酝酿之中。
波音公司的737MAX机型在2018年和2019年的两次坠毁事故共造成350人丧生，这本应为它敲响警钟。但直到最近一趟美国航班发生空中舱门脱落事故后大家才明显意识到该公司的运营方式存在根本问题。从那时起全球最大的飞机租赁公司、波音公司的主要客户AerCap就要求该公司将财务指标“退居次要位置”以便能够100%地关注于“质量和安全指标”。而波音最大的工会——国际机械师和航空航天工人协会第751区分会——则要求获得一个董事会席位以“拯救这家公司”。
事情怎么会变成这样？多年来，法院和学术界一直将股东价值作为实现高效管理的途径，似乎专注于这一单一目标并将公司置于市场约束之下就能可靠地确保高业绩。然而企业管理是一项不能仅仅以股价为指导的复杂任务。高管们每天都必须做出关于如何在财务目标与产品质量和安全、劳动条件、环境影响等之间取得最佳平衡的艰难决策。
股东价值的所作所为就是把公司变成了提款机。公司老板们拥抱这一概念，因为他们可以通过股票期权计划和额外奖金分享利润丰厚的股东红利。也许有点令人感到意外的是这些现金输送往往与公司的实际业绩不符。试问波音公司CEO凭什么可以在未能解决MAX型号飞机坠毁相关问题进而给公司造成更大损失后还能加薪45%呢？
用高额分红和股票回购来取悦股东的做法很容易破坏大型企业的运营。但事情并非总是如此。在17世纪初有一项法律创新——“资本锁定”——通过剥夺投资者撤资的机会来为公司筹集资金进行大规模投资奠定了基础。有了更稳定的资本基础，公司就可以进行更大规模的借贷，股票市场也变得更具流动性，因为新投资者不必担心老投资者会把钱抽走。
股东价值至上使股东成为了公司这架飞机的飞行员。但是证券投资者对管理细节并不在意，只关心最终利润。正如牛津大学经济学家科林·梅耶（Colin Mayer）所言，他们缺乏“坚定的承诺”。当飞机在半空中出现状况时，许多人会干脆跳伞去别处碰碰运气。
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但企业不仅仅是ATM机。它们汇集资源，实施创新，同时——或许也是最重要的——能够解决问题。主流企业理论认为企业是仅次于市场的机构（或仅仅是“契约的纽带”），但其实企业可以做一些市场做不到的事情。正如经济学家阿尔伯特·赫希曼（Albert Hirschman）和肯尼斯·阿罗（Kenneth Arrow）所证明的那样，企业具备修复的能力——在出现问题时弥补缺陷，改善运营并为新的复杂问题找到解决方案。
价格或许能体现修复的必要性，但实际的修复工作需要更多的努力。我们必须找到问题的根本原因并制定有效而持久的修复方案。一旦出了问题，那些可以跳伞的利益相关者不会投资于修复。他们会选择“逃离”而非“忠诚”（用赫希曼的话说）；而当他们使用“发言权”时则通常只会投票给那些能促进自身利益的主管们。
对于组合投资者来说，逃离的大门始终是敞开的——哪怕只是由公司出面回购他们的股份。这意味着他们会是忠诚度最低的企业利益相关者。从他们的角度看来企业生产什么产品甚至都不重要，除非它是建立多元化投资组合时需要考虑的一个因素。一旦收益落入腰包他们就会离开，留下一个通过削减成本来取悦投资者的企业——即使这意味着失去客户和宝贵的员工。就像飞机一样，让一家公司坠毁很容易，但重建却需要更多的时间和资源。
波音公司这种自作自受的困境蕴含着更广泛的教训。我们再次看到被误导的股东价值理念如何在为强大经济利益服务的同时破坏了企业组织最擅长的事情。企业最擅长的不是盲目追求某个单一目标，而是集中资源解决复杂问题，生产有价值的产品并为社会降低成本。这种行为是可以盈利的，但以盈利为目的则最终只会适得其反。“波音效应”应该提醒我们这一点。