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La Guerre aux talents

WASHINGTON – Dans les années 1950, alors que le marché du travail se tendait, les ressources humaines (RH) étaient, de l’avis général des cadres des entreprises américaines, l’activité la plus gratifiante au sein d’une société. Comme le rappelle Peter Capelli, professeur à la Wharton School : « 90 % des postes (et pour ainsi dire tous les postes de haut niveau) étaient pourvus par recrutement interne – et 96 % des grandes entreprises avaient un département entier chargé de pourvoir aux besoins du recrutement. » Lorsque les entreprises ont besoin de talents, affirme-t-il, le prestige des RH augmente ; lorsque le marché du travail se détend, les RH retournent à la gestion des primes et avantages.

Le marché du travail est aujourd’hui très tendu, avec un taux de chômage aux États-Unis de 4 % ou moins depuis mars 2018. Dans leur livre à succès Talent wins, Dominic Barton, ancien directeur général monde du cabinet McKinsey, et ses coauteurs exhortent chaque aspirant P.-D. G. à se doter d’une solide expérience dans les RH et recommandent à chaque conseil d’administration de ne pas se montrer avare de son temps lorsqu’il s’agit de s’assurer la collaboration de nouveaux talents. De même, Ellie Filler, du cabinet de consultants Korn Ferry, et Dave Ulrich, de l’université du Michigan, concluent que les caractéristiques qui définissent un bon P.-D. G. se rapprochent plus de celles qui s’appliquent au directeur des ressources humaines (DRH) qu’aux autres cadres dirigeants. Le ou la DRH, suggèrent-ils, devrait être pris en considération lorsqu’est choisi le P.-D. G.

Cette mise en concurrence des talents – ou cette guerre des talents – devrait être pour les femmes un bon présage, car ces dernières dominent dans les RH. Aux États-Unis, on compte également une plus forte proportion de femmes de couleur dans les RH que dans tout autre département de l’entreprise.

Globalement, malgré certains progrès, les femmes n’occupent encore que 10 % des postes de direction dans les grandes entreprises américaines, et 4 % seulement des cadres dirigeants sont des femmes noires. Dans les RH, les femmes sont en revanche nettement majoritaires : elles représentent 73 % des cadres des RH et 55 % des DRH. Un tiers environ des professionnels des RH s’identifient comme non blancs, et plus de 10 % du classement des 100 DRH les plus importants réalisé par le magazine Fortune sont des femmes de couleur.

Nous avons donc trouvé la solution du problème de l’écart de la représentation hommes / femmes au sein des instances dirigeantes de l’entreprise, semble-t-il ?

Pas si vite. L’étude novatrice publiée par McKinsey qui prévoyait que les talents seraient la plus précieuse ressource des entreprises – et la plus facilement épuisable – a été publiée voici plus de vingt ans. La prise en compte croissante des talents ne s’est pas accompagnée d’une reconnaissance croissante des RH. Malgré les efforts entrepris sur leur dénomination (« promotion de la relation », gestion de l’« expérience employé », ou tout simplement des « talents »), leur réputation de voie de garage dans les fonctions de l’entreprise persiste. Le directeur ou la directrice des ressources humaines a peut-être son siège à la table du conseil d’administration, mais toujours aussi peu de chances de devenir P.-D. G.

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En outre, les cadres des relations humaines sont moins bien payés que leurs pairs de la direction de l’entreprise, car ils sont beaucoup moins valorisés. Selon le groupe Chief Executive, qui produit le magazine du même nom, les DRH des sociétés cotées ont une rémunération inférieure de 10 % à celle de leurs homologues aux fonctions de direction.

En bref, le capital humain est valorisé, mais ceux qui sont en charge des ressources humaines ne le sont pas. On peut voir là une conséquence de l’idée répandue qui voudrait que les professionnels des RH n’aient guère le sens des affaires. Cette perception n’est pas totalement dénuée de fondement. Historiquement liées aux relations dans l’entreprise et à la gestion des primes et gratifications, les RH ont la réputation de se tenir à cheval entre le terre à terre du quotidien et l’aversion au risque, ce qui n’est pas ce qu’on met en avant lorsqu’on cherche un profil qui conduise l’effort d’innovation et qui ait la vision de l’avenir capable de décider du sort d’une entreprise. Sans compter qu’une rémunération relativement moins élevée rend les RH moins attractives aux meilleurs talents – elles comptent peu parmi les carrières recherchées chez les diplômés des grandes écoles de commerce.

Les RH incarnent aussi, par leur fonction même, l’office housework, les relations informelles dans l’entreprise, difficiles à quantifier, dont elles assument une grande part, essentielles mais de peu d’utilité dans l’avancement d’une carrière. Il n’est donc guère surprenant de voir les P.-D. G. trop heureux d’y trouver le terrain d’un accroissement (marginal) de la diversité, qui leur permettra, à moindres frais, d’engager des femmes, y compris bon nombre de femmes de couleur, pour ces relations informelles exigeant que l’on consacre une grande attention aux rapports compliqués des employés entre eux. Manquant de ressources et surchargés par ce travail transactionnel, les dirigeants des RH ont longtemps dû se batailler pour pouvoir effectuer le travail stratégique qui leur est aujourd’hui demandé.

Bonne nouvelle : le rôle des RH est en train de changer. Pour commencer, il s’appuie beaucoup plus sur des données quantifiables. L’analyse des données de masse, disponibles dans et hors l’entreprise, en rapport avec ses effectifs – les people analytics, popularisées par l’ancien DRH de Google Laszlo Bock – compte désormais parmi les outils communément utilisés dans les départements de RH, qui embauchent régulièrement des experts en mégadonnées pour orienter leurs décisions stratégiques. Sans compter que le champ technologique des RH a explosé, et vu se créer un écosystème de plus de 4 000 fournisseurs de logiciels, qui approvisionnent les professionnels de la ressource humaine. Cette évolution, couplée à la tendance à l’externalisation des gratifications, est en train de refaçonner durablement la fonction RH.

Mais en même temps que s’y insèrent la technologie et les données de masse, et avec elles des compétences mieux quantifiées, les P.-D. G. se tournent, lorsqu’ils veulent pourvoir un poste au sein de leur département RH, vers les hommes. Plutôt que de puiser dans le vivier de talents déjà constitué par les femmes, les dirigeants d’entreprise ont tendance à engager des cadres « stratégiques » pour les RH, n’ayant pas fait carrière auparavant dans ce domaine. Les définitions de poste aux fonctions de direction des RH font de plus en plus référence au « sens des affaires » comme prérequis indispensable.

D’autres entreprises répondent à la pénurie de talents perçue dans ce domaine en fractionnant les fonctions et en les ventilant : fiches de paie et gestion des compléments de salaire au directeur financier, analyses au directeur de la technologie, logiciels au directeur informatique, etc.

L’apport de nouveaux talents au domaine des RH, tout comme l’importance donnée à une implication transfonctionnelle dans les RH et en soutien de celles-ci ne sont pas nécessairement de mauvaises choses. Cela peut signifier que davantage de ressources leur seront consacrées, que l’action réelle des dirigeants des RH recevra plus d’attention, et que la concurrence pour les principales responsabilités dans les RH en sortira renforcée. Mais c’est peut-être aussi le signe que nous passons à côté de la possibilité offerte de reconnaître le talent qui existe déjà parmi les cadres dirigeants des RH, depuis longtemps sous-évalués, et de donner les moyens à ce vivier déjà existant, tout en lui permettant de monter en compétences.

En août dernier, la Business Roundtable, un groupe de pression pro-entreprise, annonçait à ses membres son intention de défendre « une économie au service de tous les Américains ». L’investissement dans la promotion de ressources humaines ouvertes à la diversité et inclusives est au cœur de ce projet.

À l’heure où la question du talent tient le devant de la scène et où le capitalisme des parties prenantes gagne en reconnaissance, les femmes dans les RH, la fonction des entreprises américaines la plus ouverte à la diversité, sont censées occuper une place plus importante. Il ne tient qu’à leurs patrons de la leur confier.

Traduit de l’anglais par François Boisivon

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    Alex Soros

    The COVID-19 crisis has given the European Union an opportunity to honor its high-flown talk of values and rights, and assert itself as a global leader. To seize it, the EU and its member states must demonstrate much greater solidarity, not least toward Italy, than they have so far.

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