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La guerra por el talento

WASHINGTON, DC – En los años cincuenta, durante un período de escasez de mano de obra a continuación de la Segunda Guerra Mundial, una votación entre ejecutivos de empresas estadounidenses individualizó a la gestión de recursos humanos (RR. HH.) como el área más atractiva de la actividad empresarial. Como relata Peter Cappelli, profesor de la Wharton School, “el 90 % de los puestos de trabajo (y casi todos en los niveles superiores) se ocupaban con candidatos internos; y el 96 % de las grandes empresas tenían un departamento dedicado exclusivamente a la planificación de la fuerza laboral”. Según Cappelli, cuando hay falta de personal cualificado, el prestigio de los RR. HH. aumenta; cuando la oferta de mano de obra es abundante, el área de RR. HH. vuelve a la gestión de beneficios para los empleados.

Hoy la oferta de mano de obra es muy escasa; en Estados Unidos, las tasas de desempleo no pasan del 4 % desde marzo de 2018. En el exitoso libro Talent Wins (2018), Dominic Barton (ex director global de McKinsey) y coautores dicen que para dirigir una empresa es importante tener experiencia en RR. HH., y que todas las juntas directivas deben dedicar tiempo suficiente a la gestión del talento. En el mismo sentido, Ellie Filler (de la consultora Korn Ferry) y Dave Ulrich (Universidad de Michigan) hallaron que los ejecutivos que poseen más de los atributos típicos de la dirección ejecutiva son los directores de RR. HH., y señalan la conveniencia de tenerlo en cuenta al momento de designar a la persona encargada de dirigir la empresa.

Esta guerra por el talento debería ser buena noticia para las mujeres, ya que son mayoría en el área de RR. HH. Además, en Estados Unidos hay muchas más mujeres de minorías étnicas en RR. HH. que en cualquier otro departamento corporativo.

En términos generales y pese a los avances conseguidos, las mujeres todavía representan alrededor del 10 % de los puestos ejecutivos superiores en las corporaciones estadounidenses (y las mujeres de minorías étnicas, apenas el 4 %). En RR. HH., en cambio, las mujeres son mayoría: representan el 73 % de los puestos gerenciales y el 55 % de las direcciones ejecutivas del área. Aproximadamente la tercera parte de los profesionales de RR. HH. en Estados Unidos se identifican con una minoría étnica, y más del 10 % de los departamentos de RR. HH. de las empresas del Fortune 100 están dirigidos por mujeres de minorías étnicas.

¿Entonces ya hay una solución a la discriminación de las mujeres en puestos directivos?

No tan así. El revolucionario estudio de McKinsey que predijo que el recurso empresarial más valioso (y escaso) sería el personal cualificado se publicó hace más de veinte años. La creciente comprensión del valor del talento no fue acompañada por una similar valorización del área de RR. HH. Pese a los intentos de redefinir la imagen con nombres como “dirección de personal”, “de experiencia de los empleados” o simplemente “de talento”, el departamento de RR. HH. sigue teniendo reputación de ser una función secundaria y sin oportunidades de progreso. Aunque la dirección de RR. HH. tenga un lugar en la junta, sus ocupantes todavía tienen menos probabilidades de terminar dirigiendo la empresa.

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Además, el sueldo de la dirección de RR. HH. es muy inferior al de otros puestos jerárquicos del mismo nivel, señal de que se la valora mucho menos. Según Chief Executive Group, el salario del puesto en empresas que cotizan en bolsa es menos del 10 % de lo que ganan otros puestos directivos del mismo nivel.

En síntesis, aunque se tiene en alta estima al capital humano, no sucede lo mismo con la gente a cargo de su gestión. Es probable que esto se relacione con la idea (no del todo infundada) de que para trabajar en RR. HH. no hace falta tener perspicacia empresarial. Como históricamente este departamento estuvo muy centrado en cuestiones como las relaciones con el personal y la gestión de beneficios, se hizo reputación de una mezcla de aversión a riesgos y énfasis en cuestiones prácticas inmediatas, que no son los atributos que se esperan de alguien encargado de liderar iniciativas innovadoras y visionarias de las que tal vez dependa el éxito de la empresa. Y al ser puestos relativamente mal remunerados, el área de RR. HH. no suele atraer a los mejores candidatos, y es una trayectoria profesional poco elegida por graduados de las mejores universidades del área de negocios.

Además, RR. HH. es el equivalente empresarial de la “labor doméstica”. Es una función encargada de gestionar una cuota desproporcionada de tareas administrativas, difíciles de cuantificar, que benefician a la empresa pero no facilitan el éxito profesional de quienes las ejecutan. No sorprende entonces que las empresas estén muy dispuestas a aumentar (marginalmente) la diversidad contratando a mujeres (en particular, de minorías étnicas) para que se hagan cargo de un trabajo pesado centrado en las complejidades de las relaciones entre empleados. Y como cualquier otra profesión dominada por las mujeres, se la remunera y valora menos. Faltas de recursos y sobrecargadas de trabajo transaccional, las direcciones de RR. HH. han tenido pocas oportunidades para la clase de gestión estratégica que ahora se considera parte de sus responsabilidades.

La buena noticia es que la función de RR. HH. está cambiando. Para empezar, ahora es mucho más cuantitativa. El estudio analítico de personal promovido por Laszlo Bock (ex ejecutivo de Google) se ha convertido en una herramienta estándar, y es común que los departamentos de RR. HH. contraten a científicos de datos para que ayuden a tomar decisiones empresariales críticas. Además, ha habido un gran desarrollo de tecnologías destinadas al área de RR. HH., y se ha formado un ecosistema en el que conviven más de 4000 proveedores de software específico. Esta evolución, sumada a una tendencia hacia la subcontratación de la gestión de beneficios, supone un cambio radical de la función del área de RR. HH.

Pero en cuanto entran a tallar la tecnología y los datos, y se necesita personal con habilidades cuantitativas, las empresas salen a buscar hombres. En vez de aprovechar el talento interno de las mujeres del área de RR. HH., hoy las empresas prefieren contratar ejecutivos de RR. HH. con un perfil “estratégico” venidos de otras áreas. Es cada vez más común que los anuncios de puestos de trabajo en dirección de RR. HH. pongan como requisito contar con “perspicacia empresarial”.

Otras empresas respondieron a la aparente falta de personal cualificado para el área de RR. HH. distribuyendo sus funciones entre otros departamentos dominados por los hombres: salarios y beneficios van a la dirección financiera, estudio analítico de candidatos a la dirección tecnológica, sistemas de software a la dirección informática, y así sucesivamente.

Traer gente con otras habilidades al campo de RR. HH. y aumentar el aporte y el apoyo de otros departamentos al área no es necesariamente malo. Puede llevar a una mayor asignación de recursos, a que se preste más atención a lo que hacen las direcciones de RR. HH. y a una mayor competencia por los puestos superiores del área. Pero también supone el riesgo de desaprovechar una oportunidad para reconocer, empoderar y capacitar al personal talentoso que ya existe en las direcciones de RR. HH., sistemáticamente subvaloradas.

En agosto pasado, la organización empresarial estadounidense Business Roundtable anunció la intención de sus integrantes de ir en pos de “una economía que sirva a todos los estadounidenses”. Para hacer realidad esa visión, es esencial invertir en la diversidad e inclusividad de las nóminas de personal.

La importancia creciente del talento y el movimiento hacia un capitalismo de partes interesadas ofrecen a las mujeres del área de RR. HH. (el departamento con más diversidad de la empresa estadounidense) una oportunidad para ascender; es responsabilidad de las direcciones empresariales no impedir ese ascenso.

Traducción: Esteban Flamini

https://prosyn.org/UZV5YAHes;

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