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Les multinationales traditionnelles sont-elles prêtes pour les marchés émergents ?

WASHINGTON, DC – Depuis 2010, la croissance économique dans les pays à faible revenu et à revenu intermédiaire a été deux à trois fois plus rapide que dans les pays à revenu élevé. Les dix économies pour lesquelles on prévoit les taux de croissance les plus élevés au cours des quatre prochaines années sont toutes en Afrique ou en Asie du Sud-Est. Dans les années à venir, les marchés émergents en Afrique, Asie et Amérique latine représenteront également la part du lion de la croissance de la population mondiale, et connaîtront une expansion sans précédent de leur classe moyenne.

En raison de leurs populations plus jeunes et de plus en plus prospères, les marchés émergents entraîneront une explosion des dépenses de consommation. Les dépenses réelles (corrigées pour l’inflation) augmenteront trois fois plus vite que dans les pays développés, en raison de la poursuite de l'expansion de l'Internet et la connectivité mobile. Les entreprises qui ne tiennent pas compte de ces possibilités risquent de passer à côté de décennies de rendements futurs.

Pourtant, les marchés émergents posent des défis structurels importants aux entreprises multinationales des économies développées. Quatre questions se distinguent : un manque d'infrastructures physiques ; un déficit de données et le recours aux réseaux interpersonnels ; l'incertitude politique ; et l’informalité.

Bien que les investissements dans les infrastructures de transport s'accélèrent dans les marchés émergents, des déficits importants sont susceptibles de persister. Poussée par la croissance démographique et l'urbanisation, la demande dépasse largement l'offre. En Afrique, où le déficit d’investissement en infrastructure totalise 68 à 108 milliards de dollars par an, les entreprises paient plus cher pour faire des affaires. Au Nigeria, plus de trois quarts des entreprises connaissent des pannes électriques, dont le coût est évalué à plus de 15% de leurs ventes annuelles, en moyenne.

De même, alors que toutes les entreprises ont besoin de données pour investir et prendre des décisions opérationnelles, les statistiques officielles sur les marchés émergents ne sont pas toujours fiables, et sont souvent faussées par des considérations politiques. Par exemple, au Pakistan, un recensement prévu pour 2008 a été retardé de neuf ans et sujet à de multiples problèmes quand il a finalement été mené.

De façon plus générale, tous les pays en développement qui connaissent une croissance rapide de leur population ont du mal à fournir des données de recensement fiables et régulières. L’Ethiopie a récemment retardé pour la deuxième fois un recensement initialement prévu pour 2017, alléguant de conflits ethniques avant les prochaines élections prévues en mai 2020. Au Nigeria, où le dernier recensement a été effectué en 2006, les décomptes passés ont toujours conduit à des accusations de fraude. En l'absence de données, les relations sont essentielles; des contacts fiables avec une connaissance intime des marchés locaux sont essentiels pour réussir des opérations commerciales.

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La croissance économique rapide n’est ni linéaire, ni lisse et les multinationales doivent naviguer dans des environnements politiques incertains. Il y a un chevauchement remarquable entre les pays avec les taux de croissance économique les plus élevés et ceux avec les plus hauts niveaux de risque politique. Dans les pays où les processus politiques sont sous-développés, les remaniements ministériels réguliers, la corruption endémique, la dépendance aux matières premières forte et le potentiel de manifestations de masse contre des gouvernements discrédités élevé, l'incertitude vient de pair avec le territoire.

Enfin, les multinationales doivent naviguer dans le secteur informel qui domine encore les marchés émergents et représente plus de 60% du PIB dans certaines régions. Plus de 85% de l'emploi en Afrique, et plus de 65% en Asie et au Moyen-Orient, est dans le secteur informel. La clé de la réussite d'une multinationale dans un marché donné repose sur sa capacité à mobiliser la main-d'œuvre et le pouvoir d'achat. Or, pour s’en sortir dans un environnement où la plupart de l’activité économique est cachée à la surveillance réglementaire et institutionnelle, une grande créativité et une profonde connaissance de l’environnement local sont indispensables.

Bien que ces quatre défis exigent des compétences différentes des entreprises, tous soulignent la nécessité de la flexibilité et de la redondance stratégique. Les entreprises intelligentes investiront dans des filiales locales au lieu d'essayer de maintenir un contrôle central fort, et elles adopteront la technologie mobile pour entrer en contact avec les consommateurs et construire des ponts vers le secteur informel.

On peut trouver des exemples de succès parmi les nouvelles entreprises qui cherchent à pénétrer les grands marchés émergents. De jeunes entreprises comme le Frontier Car Group (FCG) mettent en évidence les compétences et la structure nécessaires pour réussir sur des marchés aussi divers que le Nigeria, le Chili, le Mexique, le Pakistan et l'Indonésie. FCG s’est rendu compte que, malgré la croissance rapide de la demande pour les automobiles de seconde main dans les marchés émergents, il n'y avait aucun moyen efficace de vendre sa voiture, et a lancé une application multiplateforme qui relie les vendeurs à des concessionnaires présélectionnés.

Pour contrer la nature sous-réglementée et largement informelle du marché automobile de seconde main, FCG a mis en place un réseau de centres d'inspection (habituellement une station d'essence ou d'autres entreprises préexistantes) où les véhicules sont soumis à une inspection supervisée par une application avant d'être cotés via un appel d'offres en direct sur le site. Les utilisateurs obtiennent un juste prix de marché pour leur voiture en moins de 45 minutes, et les concessionnaires peuvent acheter en toute confiance des véhicules sans les avoir vus.

De plus, GCF a créé une structure d'entreprise qui est particulièrement bien adaptée à une expansion rapide sur des marchés émergents présentant des milieux d'affaires radicalement différents. Bien que la technologie de base, les opérations, le financement, le marketing et les opérations de produits soient exécutés au siège de l'entreprise à Berlin, GCF pénètre chaque nouveau marché comme une start-up, accordant à ses filiales l'autonomie dont elles ont besoin pour s'adapter aux exigences spécifiques de chaque marché.

Cette stratégie fonctionne parce que FCG a réussi à identifier des entrepreneurs visionnaires ayant fait leurs preuves dans leurs marchés. Par exemple, Etop Ikpe, le PDG de la société nigériane de FCG, Cars45, avait déjà connu plusieurs succès avec des sociétés de commerce électronique et a donc une solide réputation dans le milieu des affaires.

Tout comme le modèle de FCG évite de coûteux investissements en capital physique dans des milieux où les infrastructures sont de mauvaise qualité, l'utilisation de la technologie mobile est parfaitement adaptée aux marchés où la plupart des utilisateurs d'Internet le font au moyen de leurs téléphones. La société est bien positionnée pour bénéficier d’une pénétration rapide du téléphone cellulaire dans les marchés émergents, ainsi que des entreprises informelles existantes. L’approche décentralisée de la société l’isole des chocs politiques, alors que l'utilisation de cadres locaux permet de faire face à l’incertitude des marchés. Les investisseurs extérieurs l’ont compris : trois ans après sa création, FCG a amassé près de 90 millions de dollars au cours de son troisième tour de financement l’année dernière.

Il n'y a pas de recette universelle pour réussir sur les marchés émergents. Mais ce qui est clair, c’est que la structure en étoile des multinationales traditionnelles ne leur permet pas de saisir toutes les opportunités dans les marchés émergents. Des entreprises innovantes comme FCG créent un nouveau modèle que les multinationales dans les marchés développés devraient étudier.

Traduit de l’anglais par Timothée Demont

https://prosyn.org/MJgggc8fr;
  1. haass107_JUNG YEON-JEAFP via Getty Images_northkoreanuclearmissile Jung Yeon-Je/AFP via Getty Images

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