Thursday, July 24, 2014
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Dirigeants et gestionnaires

CAMBRIDGE – Pour la première fois depuis des décennies, un sénateur des Etats-Unis sera le prochain président américain : les candidats encore en lice – Hillary Clinton, Barack Obama et John McCain – sont tous trois membres du Sénat. Si ces législateurs ont certainement des qualités de dirigeant, leurs compétences en tant que gestionnaires n’ont en général pas été testées. Ces sénateurs doivent gérer une équipe d’une centaine de personnes environ, et une équipe de campagne de plusieurs centaines. Mais sont-ils capables de gérer un exécutif qui emploie des millions de personnes ?

Les théories contemporaines sur le management tendent à distinguer les dirigeants des gestionnaires, en mettant davantage l’accent sur les premiers. Selon ces théories, les gestionnaires s’adaptent aux processus et recherchent la stabilité, tandis que les dirigeants acceptent le risque et savent innover. Toute organisation a besoin des deux, mais les dirigeants sont plus importants. Comme le dit un expert, une équipe de direction composée de bons gestionnaires, mais de dirigeants médiocres, ne parviendra à rien. Les dirigeants habiles mettent en place des équipes qui associent ces fonctions, en veillant à embaucher des subordonnés qui sachent compenser leurs défaillances en gestion.

Plus récemment, un regain d’intérêt est apparu pour le concept de dirigeants en tant que gestionnaires. Après tout, une vision sans application reste lettre morte. Les dirigeants doivent posséder suffisamment de compétences administratives pour s’assurer que les systèmes adoptés fournissent les informations nécessaires à une prise de décision adéquate et une mise en œuvre efficace. Un dirigeant capable gère et définit le contexte décisionnaire en créant et en assurant la pérennité de systèmes bien conçus.

Les qualités organisationnelles sont la capacité de gérer les structures, les flux d’informations et les systèmes de gratification d’une institution ou d’un groupe. Les dirigeants gèrent directement leur entourage immédiat et plus largement, en établissant et en maintenant des systèmes pour leurs institutions, notamment en encourageant les qualités de dirigeant dans les niveaux inférieurs de leurs organisations.

Un dirigeant compétent doit gérer le cénacle des conseillers proches pour garantir une circulation sans déformation des informations et une sphère d’influence active. Il doit éviter le piège des « habits neufs de l’empereur » qui n’entendrait parler que de la beauté de ses nouveaux vêtements. De manière plutôt ironique, George W. Bush, le premier président avec un MBA (Master of business administration), n’a pas autant de compétences dans ce domaine que son père, qui savait comment gérer un groupe de conseillers. Stephen Hadley, le second conseiller à la sécurité nationale de l’administration Bush junior aurait dit à propos du premier mandat de Bush qu’il « lui donnait 9 sur 20 pour le développement de la politique générale et 4 sur 20 pour la mise en œuvre des choix politiques ».

Les experts comparent souvent les systèmes de gestion efficaces aux indications d’un metteur en scène. Ils disent aux acteurs quand entrer sur scène ou la quitter sans explications superflues. Mais cela n’est pas tout à fait suffisant. La tendance naturelle d’une personne est de faire en sorte que le système serve ses propres intérêts, et les dirigeants capables jouent un rôle crucial dans le maintien de l’intégrité de leurs systèmes. S’ils ne se montrent pas attentifs à la gestion de leur administration pour garantir une circulation efficace des informations, il est probable que le système sera perverti pour servir les intérêts des subordonnés les plus influents. Par exemple, Brent Scowcroft, le conseiller à la sécurité nationale du président George H. W. Bush, s’est assuré de ce que les secrétaires du cabinet les plus importants aient libre accès au président.

Plusieurs de ces personnalités de premier plan étaient de nouveau présentes dans l’administration Bush junior, mais le fonctionnement formel du Conseil de sécurité nationale  a été biaisé, produisant un flux d’information dénaturées. Le chef de cabinet du secrétaire d’État Colin Powell a décrit ce procédé comme étant furtif et bien camouflé par les dysfonctionnements et l’inefficacité du processus décisionnaire formel. Ou selon les termes du général en retraite Wayne Downing, qui a travaillé à la Maison Blanche, « au cours des années, le système inter-agences est devenu tellement léthargique et dysfonctionnel qu’il a bloqué la capacité d’appliquer l’énorme pouvoir du gouvernement américain à la résolution des problèmes. Cette absence de synchronisation est visible dans nos opérations en Irak et en Afghanistan, dans l’ensemble de notre politique étrangère et dans notre réaction à l’ouragan Katrina ».

Les capacités organisationnelles des dirigeants en tant que gestionnaires ne doivent pas être confondues avec l’efficacité ou l’ordre d’une organisation bien gérée. Elles ne doivent pas non plus être limitées à des organisations hiérarchiques et bureaucratiques. Les dirigeants des mouvements sociaux doivent aussi gérer les flux entrants et sortants d’informations. Au sens large, l’organisation et la gestion se réf_3érent à la capacité d’un dirigeant à garantir des flux pertinents d’informations qui permettent de prendre et de mettre en œuvre des décisions. Obtenir des résultats est plus important qu’obtenir des résultats justes.

Franklin Roosevelt, par exemple, gouvernait de manière inefficace avec des juridictions et des responsabilités qui se chevauchaient. C’était une manière coûteuse de gouverner sous bien des aspects, mais elle lui permettait d’accéder à des flux multiples et contradictoires d’informations. Roosevelt n’a jamais pensé que les membres du gouvernement avaient le monopole d’un jugement éclairé ou de l’information, et est connu pour avoir sollicité l’opinion de tout le monde : membres du cabinet, du Congrès, éditorialistes, groupes d’intérêts, citoyens et amis.

Dwight Eisenhower était à la tête d’une présidence organisée de manière très efficace, dont certains pensaient à l’époque qu’elle manquait de poigne, mais les historiens découvrirent par la suite que la plupart des décisions importantes portaient sa marque. Ronald Reagan était un fervent partisan de déléguer autant que possible, une méthode qui a bien fonctionné avec une équipe compétente, mais qui s’est révélée être un désastre lorsque Donald Regan, John Pointdexter et Oliver North prirent les commandes. Les points forts de Reagan étaient la vision, la communication et l’intelligence émotionnelle, mais il n’avait pas les qualités d’un dirigeant en tant que gestionnaire. Les dirigeants accomplis associent ces qualités pour que les mauvaises nouvelles non filtrées puissent leur parvenir et qu’ils puissent agir rapidement en conséquence.

Des trois sénateurs candidats à la présidence, John McCain a une expérience de l’armée, mais plus en qualité d’aviateur que de chef d’état-major. Hillary Clinton a l’expérience des années passées à la Maison Blanche dans les cercles du pouvoir, mais pas en tant que décisionnaire. Barack Obama a l’expérience d’avoir vécu à l’étranger et du travail social dans un quartier défavorisé de Chicago, mais aucune expérience de l’exécutif. En tant que législateurs élus, tous ont fait la preuve de leur capacité à convaincre et à attirer les votes, mais il est encore trop tôt pour dire lequel saura aussi être un dirigeant-gestionnaire.

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