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Cómo reparar la cadena de suministros de innovación

CAMBRIDGE – Como estudiante de postgrado en el MIT, tuve la oportunidad de trabajar con los profesores Robert Langer y Ram Sasisekharan en un entorno impregnado de pensamiento innovador. Preguntábamos qué era posible y nos alentaban a buscar tecnologías revolucionarias que muchos consideraban imposibles. Esta experiencia me infundió un credo simple pero poderoso: pensar en grande.

La innovación es difícil. Si queremos atravesar la frontera de lo desconocido, debemos seguir el camino que promete el mayor impacto potencial. En la exploración de una amplia variedad de temas -energía, agricultura, medicina y más-, surgió una estrategia que, en mi experiencia, es la más efectiva: empezar con el fin en mente. Cuando identificamos los problemas y visualizamos la mejor solución, podemos definir el conjunto de limitaciones a las que se enfrenta la innovación tecnológica y establecer un camino claro, aunque a veces difícil, para su concreción.

 1972 Hoover Dam

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As the US president-elect fills his administration, the direction of American policy is coming into focus. Project Syndicate contributors interpret what’s on the horizon.

Un requerimiento fundamental de esta estrategia es tener una mente abierta, libre del dogma idiosincrático del sujeto. Quienes están inmersos en un campo tienen una visión establecida de lo que es posible, en base a alguna combinación de éxitos anteriores, limitaciones actuales del conocimiento y verdad -y suele ser difícil distinguir estas fuentes-. Pero el principiante que formula las preguntas más básicas empieza a percibir inconsistencias lógicas, de las que surgen las verdaderas limitaciones a las soluciones y las restricciones tecnológicas.

Los descubrimientos están en la intersección de la posibilidad tecnológica y la demanda del mercado. Entender estas fuerzas les permite a los innovadores optimizar la dirección de la invención. Con limitaciones bien definidas, se puede planificar un camino despejado para desarrollar tecnologías innovadoras, que contemple lo conocido y lo desconocido. Esta estrategia poco convencional ha producido tecnologías innovadoras de manera consistente que, si se las implementa correctamente, revolucionan un campo.

Lo que podría resultar más interesante, en cambio, es la respuesta que este progreso muchas veces genera: "Parece tan obvio. ¿Por qué nadie lo hizo antes?" Al inicio de mi carrera, esta reacción me preocupaba; me hacía preguntarme si, en realidad, había pasado por alto algo obvio. Pero, conforme mi experiencia en materia de innovación empresarial fue creciendo, llegué a la conclusión de que la respuesta está arraigada en el hecho de que la mayoría de las personas están atrapadas en una doctrina específica, que esconde las soluciones innovadoras que están más allá de sus fronteras.

Las empresas tienen un comportamiento similar cuando se trata de adquirir tecnologías innovadoras. Se ajustan a procesos ineficientes y restrictivos, a pesar de una alternativa ostensiblemente obvia: los sistemas eficientes que los fabricantes utilizan para asegurar los insumos para la producción. Para establecer un procedimiento despejado y de bajo riesgo para fabricar sus productos a un costo predecible (y rentable), las empresas emplean equipos dedicados a garantizar las cadenas de suministro relevantes, controlar el inventario, administrar el proceso de producción y demás –desde el punto de origen hasta el punto de consumo.

En muchos casos, esto implica mantener relaciones con una red dedicada de proveedores, con los cuales los productores comparten especificaciones detalladas de los productos. Esto garantiza que los productores reciban exactamente lo que necesitan y que los proveedores puedan entregar los insumos correctos. El resultado es una relación de trabajo bien definida, altamente productiva y de beneficio mutuo.

Por el contrario, la cadena de suministros de innovación (el proceso por el cual las empresas obtienen y/o desarrollan productos futuros y mejoran sus productos actuales) tiende a caracterizarse por la ineficiencia, la ambigüedad y la competencia. Y, en muchos casos, no existe una cadena de suministros.

La mayoría de las compañías farmacéuticas, por ejemplo, no tienen cadenas de suministros de innovación efectivas. Pero sólo el 15% de los medicamentos que aprobó recientemente la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos fueron desarrollados por la misma compañía que los comercializa y los vende, lo que significa que muchas compañías farmacéuticas importantes dependen del ecosistema de la innovación para generar sus productos.

Las firmas farmacéuticas suelen lamentar que las empresas a las que les compran innovaciones no lleven a cabo ensayos clínicos sobre sus especificaciones, lo que las obliga a repetir el trabajo. Sin embargo, se niegan a ofrecer estas especificaciones con antelación –aún cuando los innovadores se las exigen- tal vez para proteger su posición en el mercado o esfuerzos internos. Es más, las mismas compañías compiten directamente en el suministro de tecnologías innovadoras. El resultado es una cadena de suministros rota.

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De la misma manera que los innovadores individuales deben cuestionar la creencia popular, las empresas deben reemplazar la estrategia establecida para la cadena de suministros de innovación por una que se asemeje más a cómo crean y mantienen una cadena de suministros industrial. Si los responsables del mercado están dispuestos a compartir “especificaciones de innovación” (que no deberían confundirse con métodos de innovación), pueden desarrollar una red eficiente de proveedores de innovación, aumentando así la confiabilidad del motor de desarrollo de productos. Y, como sucede con las cadenas de suministro industriales que son efectivas, el proveedor y el comprador deben crear una relación recíproca, en la que no compitan entre sí, ni práctica ni económicamente, en las actividades específicas que están llevando a cabo.

Una cadena de suministros eficiente puede transformar la innovación a nivel individual y también de la industria. De hecho, una estrategia común –que defina las necesidades fundamentales del mercado, las emparente con las limitaciones en materia de soluciones y presione para correr los límites del pensamiento actual- se aplica a todo tipo de innovación. Con un ecosistema de innovación organizado según estos lineamientos, pueden producirse avances “obvios” mucho antes. ¿Cuán obvio es eso?