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整顿创新供应链

坎布里奇——毕业于麻省理工学院的我曾有幸与罗伯特·兰格和拉姆·萨席斯卡兰教授在创新思维环境中工作。我们探究可能的事物,并充满激情地对普遍认为不可能的革命性技术进行研究。那次经验灌输给我一个简单但却牢固的信念:要有大局观。

创新之路无疑充满了艰辛。如果你愿意跨越未知的边界,就应当始终坚守潜在影响最大化的原则。以我个人的经验,开始时就明确目标在探究能源、农业、医药等领域课题时最为有效。通过找出问题并设想解决方案,研究者可以明确技术创新的制约因素,从而在困难面前明确找到实现的方案。

 1972 Hoover Dam

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不受课题特有教条限制的开放心态是这种方法最基本的要求。因为来源往往很难分清,所以此前的成功、引用偏好、目前的知识局限和公理让圈内人对“可能”的定义产生了约定俗成的认识。但从最基本问题出发的新人能够一眼发现逻辑上的不一致,而正是这些不一致限制了问题的解决。

技术可能和市场拉动共同造就突破。对上述因素的深入理解让创新者找到最优的发明方向。界定限制因素指出了研发创新技术(包括已知和未知领域)的明确方向。上述非常规方法屡次创造出突破性技术,成功运用这些技术能给某个领域带来革命性的突破。

但这种进展造成的反应往往更加有趣:“这么显而易见的问题以前怎么没有人认识到?”这种想法曾在职业生涯初期带给我很大困扰;让我不禁怀疑自己是不是忽略了某些显而易见的因素。但随着突破性创新经验的积累,我逐渐意识到这是因为多数人都受到特定教条的束缚,于是让教条以外的创新方法变得遥远而模糊。

企业在采用创新技术时往往行为类似,即无视表面显而易见的替代方案(企业采购生产原料的有效系统)而坚持采用低效的限制性流程。为了以可预测(且有利可图)的成本在控制风险的前提下制造产品,企业从原产地到消费地全程雇佣负责确保相关供应链、库存控制、生产过程管理等项职能的团队。

很多情况下这牵涉到与掌握生产企业详细产品规格的专用供应商网络保持关系。这样做可以确保生产企业得到所需原材料和供应商交付合乎规格产品,从而在生产及供应企业间建立起一种要求明确、互惠互利的高效合作关系。

相反,低效、模糊和竞争似乎是创新供应链(企业获取和/或研发未来产品及改善当前产品过程)的基本特征。很多情况下甚至根本没有供应链可言。

打个比方,多数制药公司不具备有效的创新供应链。但美国食品药物管理局最近批准的药品中仅有约15%是由营销和销售该药品的企业研发的,也就是说多数大型制药企业依靠创新生态系统来推进他们的产品。

制药企业常常感叹向他们出售创新成果的企业不按他们的要求进行临床试验,迫使他们不得不重复劳动。尽管如此,也许是为保护市场地位和内部工作的缘故,一提到事先公布相关标准他们都讳莫如深(即使创新企业预先要求也不例外)。不仅如此,同样的企业在创新技术供应领域直接竞争。造成的结果是供应链损坏。

就像个体创新者必须挑战传统智慧一样,企业也必须改变约定俗成的创新供应链方法,更好地模仿他们如何建设并维持制造供应链。如果愿意分享“创新规范”(“创新规范”与创新方法不应该混为一谈),市场参与者可以建立有效的创新供应商网络,并以此提升产品研发引擎的可靠性。而且和有效的生产供应链一样,供应方和采购方必须在他们从事的活动范围内建立起避免现实或经济竞争的互惠合作关系。

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有效供应链可以改变个人及行业层面的创新。其实明确关键市场需求、匹配相关解决方案限制和拓展当前思维界线的普遍方法适用于所有类型的创新。沿着这种思路构建的创新生态系统可以明显加快“显著”进步的频率。能明显到什么程度有待我们去发现。

翻译:Xu Binbin