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企业该如何利用数字化趋势

发自纽约—快速的数字化无疑正在颠覆企业的运营、系统和整体商业模式,而企业能否既管理好数字技术带来的风险又获得相应的巨大回报则在很大程度上取决于企业在五个关键领域的所作所为。

首先,数字化应该能使管理者能够更好地配置企业的资本和劳动力——而且是实时配置。高效的企业至少会通过三种方式定期审查和升级自身业务:精简现有流程,采纳外部组织的最佳实践以及确定资产的最有效利用方式。所有这些活动都可以通过数字技术加以强化。

电影院线已经可以根据实时需求趋势部署人力资本:在美国,东海岸传来的票房信息和社交媒体评论会影响西海岸的观众观影决策。类似的方法可以在更广泛的行业中应用(或强化)以提升效率和生产力。随着企业调整招聘方式以招徕具备相关专业知识的求职者,与之相关的效益也将逐步提升。

但正如快速累积的数据存储可以辅佐管理团队一样,它们也可能使情况复杂化。所幸数字化可以帮助管理者组织和整理数据以增强自身决策能力——这是第二个关键领域。

以往管理团队能收集到的信息少之又少。企业往往仅在一个或几个辖区内运营,而决策者只能听取到一部分利益相关者的观点,比如股东(在年度股东大会上或在小团体对话中)和员工(透过内部调研)。

如今企业越来越多地实现了跨国运营,并从更广泛的利益相关者——包括客户和社区成员——那里听取意见,特别是通过社交媒体。公众的压力已经迫使企业披露更多有关其产品生产来源的细节,包括员工工作条件、平均工资以及用水和二氧化碳排放量等环境指标。随着员工能够在不受公司管控的数字平台(比如Glassdoor、Blind和TheLayoff.com)上宣泄不满,企业已经变得无处可藏。

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在这样的大环境下,管理者们必须能够自行组织和解读数据,识别广泛的经济、地缘政治和社会趋势,并利用他们收集到的深度认知去迅速调整战略。为此他们应该推动所有利益相关者的高效参与,并利用数字技术——及其所提供的数据——来根除低效,消灭冗余,同时简化繁琐的流程。

组织必须应用数字化的第三个领域是提高组织应对外部威胁和机遇的灵活性。比如那些去全球化的趋势——包括保护主义政策、跨境资本控制和更严苛的移民法规——可能会影响公司在哪里和如何销售产品、如何融资和部署投资资本、可以利用哪些人才库以及确定供应链的可靠性。

鉴于中国和西方之间紧张局势的升级已经召唤出了巴尔干式贸易、技术和货币制度的幽灵。我们甚至可能会看到一个“splinternet(分联网)”的出现,也就是由美国和中国各自领导的两个相互竞争且采用不同IP协议的数字环境。这将给许多企业带来严峻挑战,因为它们原本都是在单一全球化体系中运作,拥有集中式的融资、采购和雇佣系统。

在快速的社会、经济和文化变革中,组织需要在其商业模式和运营中建立灵活性,而数字技术则可以以一种高性价比的方式提供这种灵活性,减少摩擦成本并降低经营下行风险,同时使企业能够在一个巴尔干化或分叉化的体系中进行贸易、投融资以及招聘。

数字化还可使企业能够根据不同消费者的需求来调整产品和报价,这是第四个优先领域。

一直以来,人寿保险公司都是根据健康状况、生活方式和精算表等个人因素对其保单进行定价。而随着收集和分析消费者的高质量数据变得更加容易,越来越多的企业能够采取类似的个性化定价方式。

有些行业已经形成了比较有针对性的做法。以抵押贷款和汽车贷款等金融产品为例,以往一群具备大致相同属性的人会被收取相同的利率。但随着数字化程度的提高,当前可以根据客户的具体风险状况(包括从资产到预期寿命等一系列指标)去收取更适合他们的利率。

如果企业能在这四个方面设计并执行有效的数字化战略,它们就能既提高收入(通过更快地将更多的商品和服务送到客户手中),又降低成本(通过简化招聘、制造、生产和物流流程)。而重新思考如何分配数字化所带来的利润增长则是第五个优先领域。

企业通常会将利润用于减债、再投资,以分红和回购的形式付给股东,或是将其留存用于长期战略目的。但随着股东资本主义让位于利益相关者资本主义,更广泛的利益群体——如员工和当地社区——也会要求有所得益。企业在教育、医疗和基础设施等领域日益扮演的重要作用——以及预计不断上升的自动化和数字化结构性失业——都将强化这种期望。

随着新冠疫情凸显了许多商业模式的脆弱性,它也在加剧一场尖端技术的应用竞赛。但采用只是第一步,如何在上述五个优先领域中应用这些技术将决定谁能达到终点——以及何时到达。

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