Friday, August 22, 2014
0

Mit Unternehmensführung gewinnen

CAMBRIDGE: Trotz NASDAQ Abstürzen und Drohungen einer Rezession in den USA: die „New Economy“ bleibt. Tatsächlich stellt sie weiterhin den Schlüssel für Wachstum in Europa und Japan in den kommenden Jahren dar. Aber wo genau schlägt das Herz der New Economy? Eher beim verbesserten Arbeitsmarktwettbewerb, besseren Besteuerungssystemen oder in der Deregulierung? Gute Unternehmensführung ist ebenfalls ein Motor der New Economy, der nicht zu unterschätzten ist.

Wenn Manager produktive, flexible Strukturen schaffen, die sich auf Schaffung von Reichtum konzentrieren, finden es Unternehmen leicht, sich neue Quellen von Produktivität und Kostenkontrolle anzupassen und zu erforschen. Wenn Dezentralisierung und Risikobereitschaft ein Teil der Mission von Unternehmen sind, wird sicherlich Innovation in Sachen Produkten und Verfahren stattfinden. Wenn aber im Gegensatz dazu Firmenbosse sich wie vorsichtige Testamentsvollstrecker von reichen Nachlässen verhalten, werden ihre Unternehmen bald wie Museen aussehen.

Die Wirtschaftsleistung eines Landes ist in der Tat ein Spiegelbild seiner heimischen Unternehmen. Länder mit großen Unternehmen weisen große Leistungen auf. Wo sind dann die großen Unternehmen mit Weltbedeutung aufzufinden?

Kein Wunder, dass mehr als die Hälfte der angesehensten Unternehmen amerikanische sind. Obwohl Europa ungefähr die selbe ökonomische Größe wie die USA besitzt, hat es weit weniger Top-Unternehmen. Japan mag viel kleiner als Amerika oder Europa sein, aber es erfüllt bei weitem nicht seinen Anteil am G7 Einkommen oder Reichtum. Das Bild könnte nicht deutlicher sein: die US-Wirtschaft leistet Erstaunliches, sowie dessen Firmensektor; Europa ist weit hinterher; Japan bringt sich nicht wirklich ein.

Wirft man einen Blick in die Zukunft dieser Ersten Unternehmens-Liga in fünf Jahren, sieht die Financial Times eine Anzahl von Verschiebungen als wahrscheinlich: Europa aufsteigend, Japan noch mehr Boden verlierend und auch Amerika etwas im Rückzug. Dieser kurze Blick in die Zukunft spiegelt die heutige Wahrnehmung einer reifenden (ein Codewort für die Einbuße seiner Schärfe) amerikanischen Wirtschaft und eines Europa, das fähig ist, Boden gut zu machen, weil die neue Business-Kultur schließlich Einzug hält. Diese Übersicht reflektiert auch sehr genau die Realität, dass sehr wenige japanische Firmen erfolgreich die schwierigen Aufgabe der Restrukturierung, der Umwandlung in moderne Unternehmensführung von Weltrang, vollzogen haben. Sony bleibt mit Weltklasse vorne dran; NTT (ihre Tochterfirma Docomo ist hier der Schlüssel) hält mit, aber die alten und müden Honda sowie Matsushita werden wahrscheinlich in die Zweite Klasse absteigen.

Die Dynamik der kommenden fünf Jahre wird auch ein Kopf-an-Kopf Rennen zwischen gewinnenden Unternehmen sein. Boeing gegen Airbus is vielleicht das interessanteste Beispiel. In den gegenwärtigen Ranking liegen beide eng miteinander im Clinch nahe am Ende der Financial Times-Auflistung der Top-Firmen. In fünf Jahren wird Airbus allerdings aller Wahrscheinlichkeit nach oben auf sein und Boeing völlig aus der Champions-League raus. Warum? Airbus hat nach vorne geschaut, investiert und entwickelt einen neuen Jumbo Jet, der Boeings bestehende Produkte veraltet und ineffizient aussehen lassen wird. Denn Boeing ist selbstzufrieden geworden und hat vergessen, dass das Flugzeug-Geschäft gnadenlose ist.

Wenn man über ökonomisches Potential nachdenkt, neigt man dazu, die Qualität der Arbeitskräfte, die Bereitschaft der Menschen zu arbeiten und den Ausbildungsstandard zu betrachten. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, sollten Europa und Japan die USA wegen ihres weit überlegenen Grundausbildungssystems verdreschen, und Japans Disziplin Europa faul aussehen lassen. In der Tat sind Anstrengung und Ausbildung nicht was am meisten zählt. Weit signifikanter ist die ökonomische Umgebung, in der Menschen arbeiten – Marktwirtschaft gegenüber verschiedenen Formen des Sozialismus – und die Geschäftsorganisation, an der sie teilhaben.

Das ideale Modell von Unternehmensführung, das starke und andauernde ökonomische Leistungen erzielt, bleibt noch zu finden. In den 1980ern genoss das japanische Modell wegen seiner Weitsicht den höchsten Respekt. Das ist nicht mehr der Fall wegen Japans wirtschaftlichem Kränkeln. Danach kam das Liebäugeln mit dem deutschen Modell der Unternehmen-Banken-Integration, das den Kapitalmarkt in den Betrieb hineinbringt. Das hat seine Attraktion verloren als klar wurde, dass bequeme Verbindungen zwischen Bankern und Unternehmensbossen Toleranz für niedrige Raten bei Kapitalerträgen ergeben. Derzeit ist das Modell der USA in: dezentralisiert, mit abgemagerten mittlerem Management, hart auf den CEO und mit einer „Akzeptier-kein-Nein-als-Antwort“ Arbeitskultur. Das wird aber nicht die letzte Antwort sein, obwohl es für jetzt die Unternehmens-Restrukturierung und den Management-Verstand vorantreibt.

All das lässt die Frage offen, ob es überhaupt Sinn macht, die Unternehmenskultur alle zehn oder zwanzig Jahre zu ändern. Die pragmatische Antwort lautet, dass es ganz unterschiedliche Modelle braucht, mit einer stabilen und stationären Welt umzugehen, im Gegensatz zu einer Welt, wo Deregulation und Technologie täglich dramatische Veränderungen produzieren. Das Modell der USA funktioniert in Zeiten schneller und durchdringender Veränderungen. Und diese stehen für die absehbarer Zukunft bevor. Haltet Sie sich fest.

Hide Comments Hide Comments Read Comments (0)

Please login or register to post a comment

Featured