Friday, April 25, 2014
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Le prochain “leader” des États-Unis

Cambridge – Le monde entier a les yeux tournés vers la course à la présidence des États-Unis. Le fait que les trois finalistes soient une femme, un Afro-Américain et un senior qui a souvent défié son propre parti laisse penser que les États-Unis, après une baisse de popularité durant les années Bush, ont gardé une certaine capacité à se réinventer. Toutefois, le prochain président devra reconnaître que la nature de la présidence est aussi en train de changer.

La révolution de l’information est en train de transformer la politique et les entreprises. Les hiérarchies s’aplanissent et les “travailleurs du savoir” (ou knowledge workers ) répondent à des motivations et à des penchants politiques différents. Les sondages montrent que les gens sont aujourd’hui devenus moins respectueux de l’autorité, tant dans les entreprises qu’en politique. Le pouvoir d’influence, ou soft power – soit la capacité d’obtenir ce que l’on désire par l’attraction plutôt que par la coercition ou l’argent – gagne en importance.

L’armée aussi doit faire face à ces changements. Le Pentagone rapporte que les sergents instructeurs de l’armée américaine “crient moins sur tout le monde” parce que les générations actuelles réagissent mieux avec des instructeurs qui adoptent “un registre plus conciliant”. Pour s’assurer un succès militaire contre les terroristes et les insurgés, les soldats doivent conquérir les cœurs et les esprits, et non simplement forcer les corps. Les théoriciens parlent de “leadership partagé” et de “leadership distribué” ; ils suggèrent également de représenter le leader au centre d’un cercle plutôt qu’au sommet d’une hiérarchie. 

Bien entendu, le pouvoir coercitif ( hard power ) demeure important. Pouvoirs coercitif et d’influence sont liés, car ils sont tous deux destinés à atteindre un objectif en influant sur le comportement des autres. Ce sont parfois des fantasmes d’invincibilité qui attirent certaines personnes vers ceux qui ont le pouvoir de commander. Comme l’a dit Oussama Ben Laden dans l’une de ses vidéos, “Quand les gens voient un cheval fort et un cheval faible, ils préfèrent par nature le cheval fort.”

Certaines personnes intimidantes ont une vision, une foi dans leur cause et une réputation qui attirent les autres en dépit de leur comportement brutal. Prenons par exemple l’Amiral Hyman Rickover, père de la marine nucléaire américaine. C’était un homme de petite taille, loin d’être le meilleur de sa classe à l’US Naval Academy, qui n’avait en rien l’air d’un guerrier ou d’un grand marin. Sa réussite en tant que chef lui vint de ses talents bureaucratiques pour s’assurer le soutien du Congrès et obtenir des fonds, ainsi que de sa discipline de fer, qui ne lui faisait tolérer aucun échec de la part de ses officiers. Il en résulta une force sous-marine nucléaire des plus efficaces, n’enregistrant aucun accident et autour de laquelle se développa une mystique du succès, qui attira de jeunes et brillants officiers. Si des personnes compétentes souhaitaient le rejoindre, c’est parce que Rickover était réputé pour son importante vision stratégique, pas parce que c’était un chef gentil.

Influence et coercition peuvent aussi bien se renforcer mutuellement que se desservir. En réponse aux attentats d’Al-Qaida contre les États-Unis, le vice-président Dick Cheney avait affirmé qu’une réponse militaire forte dissuaderait les attaques futures. Certes, le pouvoir coercitif de l’armée et de la police était nécessaire pour contrer Al-Qaida, mais l’usage systématique de la force – illustré par l’invasion de l’Irak, les photos de la prison d’Abou Ghraib et les détentions sans procès – n’a fait qu’accroître le nombre de recrues chez les terroristes. L’absence d’une composante efficace de soft power a nui à la stratégie contre le terrorisme.

Tout dirigeant, ou presque, doit recourir à un certain pouvoir d’influence. Grand théoricien du pouvoir, James McGregor Burns a un jour avancé que ceux dont le pouvoir repose sur la coercition ne sont pas des “leaders”, mais de simples détenteurs du pouvoir. Ainsi, selon sa théorie, Hitler n’était pas un “leader”. Toutefois, même les tyrans et les despotes comme Hitler ont besoin d’un certain pouvoir d’influence, ne serait-ce que sur leur entourage immédiat. Aucun individu n’est assez fort pour contraindre tous les autres à lui tout seul. Un dictateur doit persuader ou inciter ses hommes de main à imposer ses techniques coercitives aux autres.

Cependant, hormis pour quelques chefs religieux comme le Dalaï Lama, le pouvoir d’influence est rarement suffisant. De même, les dirigeants qui ne cherchent qu’à se rendre populaires hésitent généralement à employer la coercition lorsqu’ils le devraient. Parallèlement, les dirigeants qui s’imposent par la force sans se soucier des effets sur leur pouvoir d’influence risquent de voir des personnes essayer de faire obstacle à leur pouvoir coercitif.

En effet, des psychologues ont découvert qu’une trop grande assurance chez un dirigeant détériore les relations, de même qu’un manque d’assurance limite l’efficacité. Comme l’a dit le PDG Jeff Immelt, “Quand vous dirigez General Electric, vous devez 7 à 12 fois par an expliquer à vos collaborateurs que c’est votre façon de faire qui est la bonne. Si vous le faites 18 fois, tous les bons partent. Si vous ne le faites que trois fois, l’entreprise s’écroule”.

Machiavel a dit qu’il est plus important pour un prince d’être craint que d’être aimé. Il avait peut-être raison, mais il ne faut pas oublier que l’opposé de l’amour n’est pas la peur, mais la haine. Et Machiavel a clairement expliqué que la haine est un sentiment qu’un prince doit soigneusement éviter de s’attirer contre lui. Lorsque l’exercice du pouvoir coercitif nuit au pouvoir d’influence, l’exercice du pouvoir tout court devient plus difficile – c’est ce qu’a pu découvrir le président Bush après avoir envahi l’Irak.

Le pouvoir d’influence n’est pas bon en soi et il n’est pas toujours meilleur que le pouvoir coercitif. Personne n’aime se faire manipuler, ne serait-ce qu’en étant sous influence. D’un autre côté, le soft power donne à ceux qui suivent le “leader” plus de choix et de latitude que le hard power , parce que leurs idées et leurs choix comptent plus. Et, dans cette époque de hiérarchies aplanies et d’influence accrue des travailleurs du savoir, le pouvoir d’influence risque fort de prendre de l’importance.

Le pouvoir coercitif n’est pas devenu obsolète, mais les dirigeants doivent développer l’intelligence contextuelle qui leur permettra de combiner coercition et influence dans une stratégie de “pouvoir intelligent”. Quel que soit le prochain président des États-Unis, il ou elle devra retenir cette leçon.

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