HONGKONG – Warum war China in einer Zeitspanne von nur drei Jahrzehnten seit Einführung von Deng Xiaopings Wirtschaftsreformen so unglaublich erfolgreich? Die Gründe, die normalerweise herangezogen werden, sind Chinas zwingende demografische, geografische und im weitesten Sinne kulturelle Faktoren. Was weniger verstanden wird, ist, dass Chinas Erfolg auch von seinen Unternehmern abhängig ist – und ihren tief verwurzelten Handlungsmustern.

Es gibt zwei Schlüsselaspekte des chinesischen Unternehmertums. Traditionell betonten erfolgreiche chinesische Geschäftsmänner Vertrauen und Zuverlässigkeit bei der Erfüllung ihrer Aufgaben (xinyong), die allmähliche Entwicklung von Gefühlen (ganqing) gegenüber Kunden und Lieferanten und die Fähigkeit, Beziehungsgeflechte (guanxi) aufzubauen, die häufig auf einer gemeinsamen Herkunft oder Verwandtschaft aufbauten. Sie hoben auch die Notwendigkeit hervor, mutig, sparsam und äußerst erfolgsorientiert zu sein, sowie die Fähigkeit, sich an wechselnde Marktsituationen anzupassen.

Einige dieser Eigenschaften sind kulturspezifischer, als Joseph Schumpeters Beschreibung des Unternehmertums als Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ nahelegen könnte. Doch entsprechen Mut und Anpassungsfähigkeit Schumpeters Schwerpunkt, neue Kombinationen zu bilden und etwas auf neue Art zu erledigen. Zum Beispiel entwickelten traditionelle Unternehmen, vom Textilgroßhandel bis hin zum Bankwesen und Salzbergbau, ausgeklügelte Gewinnbeteiligungspläne zwischen Eigentümern, Partnern und Mitarbeitern, während ihre Unternehmen im Laufe der Zeit expandierten oder sich als Ketten im ganzen Land verteilten.

Als neue Geschäftsformen wie die Textilproduktion und Kaufhäuser im späten neunzehnten Jahrhundert vom Westen nach China kamen, wurden sie von chinesischen Geschäftsleuten schnell übernommen und an die Gegebenheiten vor Ort angepasst. In letzter Zeit wandelten lokale Filialleiter, die Franchise-Restaurants von McDonald’s übernommen hatten, mehrere Aspekte des Betriebs ab, um sie dem chinesischen Geschmack und den örtlichen Gewohnheiten anzupassen.

Ein zweiter Aspekt des chinesischen Unternehmertums betrifft die Art der Einrichtungen und den ihm eigenen Führungsstil. Ich habe viele chinesische Firmen untersucht, die vom frühen neunzehnten Jahrhundert bis Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts florierten. Sie alle scheinen die folgenden Kernmerkmale aufzuweisen:

·        Kleine oder mittelständische Unternehmen mit einer relativ einfachen Organisationsstruktur

·        Beträchtliche Besitzüberschneidungen bei den einzelnen Personen, die durch Familienbande und Verwandtschaft oder durch Partnerschaften unter Verwandten und Familienfreunden miteinander verbunden sind

·        Zentralisierte und disziplinierte Entscheidungsfindung

·        Die Ausnutzung von persönlichen und familienweiten Netzwerken fördert eine opportunistische Diversifizierung, sodass über die regionalen und nationalen Grenzen hinaus expandiert wird

·        Kooperationen mit Zweigfirmen, um die Transaktionskosten bei Akquisition, Kapitalerwerb und Verträgen zu verringern

·        Ein hoher Grad an strategischer Anpassungsfähigkeit

Diese strukturellen Merkmale kamen den chinesischen Kaufleuten zupass, die nicht wollten, dass ihre Unternehmen so groß wurden, dass sie die Aufmerksamkeit der Behörden auf sich zogen. Erfolgreiche Geschäftsmänner konnten in der Tat große Besitztümer aufbauen, indem sie mehrere Unternehmen besaßen oder teilten. Da China nie das männliche Erstgeburtsrecht einführte, konnte also jeder Sohn beim Tod des Vaters sein eigenes Unternehmen erben, mit dem er anfangen konnte.

Ebenso waren die praktischen Merkmale des chinesischen Unternehmertums stark von kulturellen Werten abhängig, insbesondere angesichts des häufig unzuverlässigen Finanz- und Rechtssystems. Daher wurden Kontrolle und Leitung zumeist von Familienmitgliedern und Verwandten durchgeführt, unterstützt von einem Netzwerk aus Personen in alteingesessenen Vertrauensbeziehungen.

Diese Geschichte und Entwicklung sind wichtig, wenn man versucht, die chinesischen Unternehmer von heute zu verstehen. Selbstverständlich gibt es heute die Sondergruppe der Kinder von Beamten – von mächtigen nationalen Parteipolitikern bis hin zu lokalen Statthaltern –, die ihre Familienbeziehungen zum eigenen Vorteil ausnutzen.

Doch gehören die Mitglieder dieser Gruppe in der Regel nicht zu den erfolgreichsten Unternehmern; beispielsweise war keines von ihnen auf der jährlich erscheinenden Forbes-Liste der zehn reichsten Menschen in China zu finden. Bei der überwiegenden Mehrheit der ungefähr 24 Millionen Privatpersonen, die sich laut Schätzungen zwischen 1980 und 2005 selbständig gemacht haben, handelte es sich um einfache Leute mit äußerst geringem Kapital – das normalerweise aus den gesammelten Ersparnissen von Familienmitgliedern und vielleicht Freunden bestand.

Ihre Geschäfte umfassen kleine Läden oder einen Stand auf einem geschäftigen Bürgersteig, an dem spezielle Waren verkauft oder Dienstleistungen angeboten werden. Nur etwa drei Millionen dieser Unternehmen haben eine ausreichende Größe und Organisation erreicht, um GmbHs zu gründen, die Aktien ausgeben. Zudem haben anscheinend alle Firmen mit jährlichen Einnahmen ab 1 Million US-Dollar die Unterstützung von Parteifunktionären gebraucht, die als „Torwächter“ für alle Arten von Lizenzerwerb, Akquisition und Finanzierung dienen.

In den letzten Jahren wurden einige dieser Kontrollen gelockert. Es ist weniger notwendig, sich um Parteifunktionäre zu kümmern. Doch sind Netzwerke und Parteiverbindungen weiterhin bedeutsam.

Und abgesehen von einer relativ geringen Anzahl von Jointventures mit ausländischen Partnern und staatlichen Unternehmen, die eigentlich öffentlich-private Hybridfirmen sind, bleiben die meisten Unternehmen heute, einschließlich der börsennotierten Unternehmen, in Familienbesitz – zumindest größtenteils. Einige haben vielleicht an Größe und Umfang zugelegt, aber nur bis zu dem Punkt, an dem sie erfolgreich auf den internationalen Märkten konkurrieren konnten. Selbst die wenigen nationalen Unternehmen, die zu großen Firmen herangewachsen sind, bleiben relativ klein, wenn man sie mit den japanischen Keiretsu oder den koreanischen Chaebol vergleicht.

Die chinesischen Unternehmer sind heute besonders gut darauf eingestellt, neue Markttrends auszunutzen, die von rasant wechselnden Moden und dem ähnlich rasanten technischen Fortschritt angetrieben werden. Ihre recht kleinen Unternehmen und ihre effizienten Entscheidungsprozesse ermöglichen es ihnen, beweglich zu bleiben und schnell zu reagieren.

Außerdem können chinesische Unternehmen aufgrund ihrer oft hoch diversifizierten Struktur und ihres lockeren Netzwerks aus Partnern die Geschäftsstrategie und die Produktionseinrichtungen schnell neu ausrichten, wodurch sie neue Produkte mit geringerer Vorlaufzeit auf den Markt bringen. So hatten z. B. chinesische Mobiltelefonunternehmen viel früher 3G-Telefone im Angebot als amerikanische, und als sie erfuhren, dass die einzelnen Telefone im ländlichen China von mehreren Personen benutzt wurden, programmierten sie die Geräte so, dass mehrere Konten für jedes Telefon eingerichtet werden konnten, wodurch sie mehrere Millionen neue Vertragskunden gewannen.

Trotz der anhaltenden politischen Einschränkungen, die von einem autoritären Regime verhängt werden, war Deng Xiaoping erfolgreicher, als er es sich in seinen kühnsten Träumen erhofft hatte.