LONDRES – En los últimos años se ha centrado mucho la atención en la lentitud de la industria farmacéutica para la creación de nuevos medicamentos y su falta de productividad, pero esa crisis de innovación está afectando también a las empresas biotecnológicas de las que ahora dependen las grandes compañías farmacéuticas como cauce para la creación de nuevos productos.

Por esa razón, se ha hecho un examen de todos los aspectos del proceso de investigación e innovación biomédicas, cuando las compañías intentan reducir costos y mejorar la eficiencia y la productividad. El resultado ha sido fusiones empresariales, reorganizaciones y decenas de miles de pérdidas de puestos de trabajo en ese sector. Sin embargo, ninguno de esos cambios parece haber propiciado el cambio radical necesario para que las compañías sobrevivan y prosperen.

¿Cómo debería ser dicho cambio? Algunos proponen que se abandone totalmente el sistema actual de medicamentos patentados  y se financien la investigación y la innovación farmacéuticas mediante la fiscalidad o sistemas basados en premios. Otro planteamiento para resolver los problemas de la innovación, adoptado por el sector de los programas informáticos, por ejemplo, es la transparencia y la colaboración precompetitivas.

Muchas grandes compañías farmacéuticas están haciendo suya la virtud de esas estrategias, pero, ¿funcionarán, si las adapta la industria sin coherencia y en modo alguno lo hace el mundo académico ni los financiadores?

Los dos planteamientos requieren un fuerte apoyo de los directivos superiores, porque sólo pueden dar resultado en un medio muy diferente del de la investigación y la innovación, más controlador y jerárquico, que sigue predominando en la actualidad. También requieren una gestión más activa de la propiedad intelectual no utilizada de una compañía y una comunicación más activa al respecto.

Sin embargo, pocas compañías han demostrado estar dispuestas a dedicar el tiempo, el esfuerzo y los recursos necesarios para adoptar una forma radicalmente diferente de funcionar. Aun así, los beneficios tangibles e intangibles de la adopción de formas nuevas de colaboración –reducción del costo del fracaso, aprovechamiento de  la propiedad intelectual no utilizada y de los mecanismos de financiación exterior, aumento del acceso a redes de talento y creación de una mayor confianza entre los pacientes y otras partes interesadas– podrían ser grandes. Además, dichos beneficios recaerían no sólo sobre las compañías farmacéuticas, sino también sobre el mundo académico y otros colaboradores.

Una forma de experimentar con esos nuevos planteamientos es la de primero ensayarlos internamente. El imperativo para las organizaciones grandes es el de recurrir a los conocimientos de sus empleados suprimiendo barreras y logrando que compartan sus ideas e información. La aparición de plataformas informáticas, como, por ejemplo, SharePoint de Microsoft, han facilitado el aprovechamiento común de los datos y su intercambio, por lo que las compañías farmacéuticas harían bien en emular a las de otros sectores, como, por ejemplo, Arup, que ha creado sistemas excelentes para tener acceso a los conocimientos en toda su organización.

Algunas compañías farmacéuticas, como Lilly y Pfizer, han demostrado las ventajas de ese planteamiento aplicando sistemas internos para buscar soluciones a los problemas a escala de la organización, pero está claro que muchos de los imperativos del proceso de creación de medicamentos son demasiado complejos para que una sola compañía o institución los resuelva internamente.

Por esa razón, ha habido un aumento de las formas de colaboración precompetitivas y de otra índole para tener acceso a la innovación externa y abordar los cuellos de botella en materia de descubrimiento y creación de medicamentos, pero las compañías farmacéuticas siguen sosteniendo tesis sobre los límites de la colaboración precompetitiva que se deben poner en entredicho.

A primera vista, parece ilógico que las compañías quieran compartir datos y ceder en potencia ventajas competitivas, pero eso presupone que la posesión de dichos datos entraña efectivamente una ventaja competitiva y que un modelo de funcionamiento cerrado es financieramente sostenible.

Los medicamentos que consiguen llegar al mercado deben financiar el costo de los que no lo han logrado. Como se señalaba en un reciente informe de Morgan Stanley, las tasas actuales de éxito de la industria farmacéutica no son suficientes para sostener grandes organizaciones internas de investigación e innovación, por lo que el actual modelo de funcionamiento de la industria resulta inviable. Así, pues, las compañías deben mejorar sus tasas de éxito o reducir el costo del fracaso.

Las dos causas principales de fracaso de medicamentos son la falta de eficacia en los seres humanos y una toxicidad inesperada. Por eso, no es de extrañar que los principales sectores de colaboración hayan sido las de creación de instrumentos y tecnologías para la validación de blancos y el descubrimiento y validación de biomarcadores para la eficacia y la toxicidad. Se han constituido muchos grandes consorcios público-privados, incluidos el Consorcio sobre Episodios Adversos y Graves y la Iniciativa sobre Medicamentos Innovadores, pero se deben coordinar e integrar esas actuaciones para obtener el mayor beneficio posible.

En el futuro, las compañías farmacéuticas más eficaces serán centros de una red de colaboradores y proveedores, centrados internamente en sus competencias básicas, entre las cuales podrían figurar la química médica, la ejecución de ensayos clínicos o las ventas y la mercadotecnia. Facilitarán las interacciones en toda su red para estimular el desarrollo de ecosistemas de innovación.

Las oportunidades resultantes de ampliar las actividades superando los productos y mercados tradicionales permitirán a las compañías farmacéuticas evolucionar y llegar a ser empresas que ofrezcan una diversidad de soluciones sanitarias. Entre ellas figurarán no sólo medicamentos que requieren receta médica, sino también diagnósticos, genéricos con nombre comercial y tecnologías que apoyan la medicina personalizada, además de los llamados “neutracéuticos” y otras “opciones pro salud”.

Aunque el tamaño de muchas organizaciones dedicadas a la investigación y la innovación quedará por fuerza reducido a consecuencia de esas reformas, las complejidades de la gestión y el aprovechamiento al máximo de las repercusiones de su red externa de relaciones requerirá nuevas aptitudes y capacidades por encima de las de unos conocimientos científicos excelentes. Otro imperativo, muy digno de beneplácito, será el de conseguir y recompensar a empleados que cuenten con dichas aptitudes. Con ello la industria farmacéutica podría no llegar a ser de dominio público, pero llegará a estar más abierta a la innovación.