LONDON – In den letzten Jahren stand die langsame Entwicklung neuer Medikamente und die mangelnde Produktivität der pharmazeutischen Industrie zunehmend im Mittelpunkt des Interesses. Diese Innovationskrise betrifft aber auch Biotechnologie-Firmen, auf die pharmazeutische Unternehmen heutzutage in der Entwicklung neuer Medikamente angewiesen sind.

Dies führt zu einer Überprüfung sämtlicher Aspekte des biomedizinischen Forschungs- und Entwicklungsprozesses, da Firmen versuchen, ihre Kosten zu senken sowie Effizienz und Produktivität zu erhöhen. Das Ergebnis sind Unternehmenszusammenschlüsse, Umstrukturierungen und der Abbau von zehntausenden Arbeitsplätzen in der Branche. Keine dieser Veränderungen scheint allerdings zu jenem radikalen Wandel geführt zu haben, der für das Überleben und den Erfolg der Unternehmen nötig wäre.  

Wie könnte ein derartiger Wandel nun aussehen? Manche schlagen vor, das aktuelle System patentierter Medikamente überhaupt aufzugeben und die pharmazeutische F&E durch Besteuerung und preisbasierte Systeme zu finanzieren. Ein weiterer Ansatz zur Lösung von Innovationsproblemen ist vorwettbewerbliche Offenheit und Zusammenarbeit – wie es sie etwa in der Computersoftware-Branche gibt.

Viele große Pharma-Unternehmen freunden sich mittlerweile mit diesen Strategien an. Aber können diese auch funktionieren, wenn sie in der Branche nicht einheitlich eingeführt und von Forschern und Geldgebern überhaupt nicht unterstützt werden?

Weil diese beiden Ansätze nur in einer Unternehmenskultur Erfolg haben können, die sich in hohem Maß von dem heute vorherrschenden kontrollierten, hierarchischen F&E-Umfeld unterscheidet, bedürfen diese Strategien des starken Rückhaltes der obersten Managementebene. Überdies erfordern sie ein viel aktiveres Management und eine bessere Kommunikation des ungenutzten geistigen Eigentums eines Unternehmens.

Allerdings erweisen sich nur wenige Firmen bereit,  Zeit, Anstrengungen und Ressourcen einzusetzen, um auf ein grundlegend anderes Geschäftsmodell umzusteigen. Doch die materiellen und immateriellen Vorteile der neuen Formen der Zusammenarbeit könnten sehr umfassend sein. Dazu gehören die Reduktion der Kosten von Fehlschlägen, der wirksame Einsatz ungenutzten geistigen Eigentums und externer Finanzierungsmechanismen, ein verbesserter Zugang zu Experten-Netzwerken und die Herstellung eines größeren Vertrauens von Patienten und anderen Beteiligten. Überdies würden nicht nur pharmazeutische Unternehmen diese Vorteile realisieren, sondern auch die Forschung und andere Mitarbeiter.

Eine Möglichkeit ist, diese neuen Ansätze zunächst einmal intern auszuprobieren. Die Herausforderung für große Organisationen besteht darin, das Wissen ihrer Mitarbeiter nutzbar zu machen, indem man Barrieren abbaut und die Menschen zusammenbringt, um Erkenntnisse und Informationen gemeinsam zu nutzen. Neue Plattformen wie Microsofts SharePoint erleichtern die gemeinsame Nutzung und den Austausch der Daten. Pharmazeutische Unternehmen wären gut beraten, dem Modell von  Firmen aus anderen Sektoren wie etwa Arup zu folgen, wo man für das ganze Unternehmen ausgezeichnete Systeme für den Zugang zu Wissen entwickelt hat. 

Manche Pharma-Unternehmen wie Lilly und Pfizer haben die Leistungsfähigkeit dieses Ansatzes vor Augen geführt, indem sie interne Systeme zur Lösung von unternehmensweiten Problemen einführten. Klar ist jedoch auch, dass viele der Herausforderungen im Prozess der Medikamenten-Entwicklung zu groß und zu komplex sind, um sie in einem einzigen Unternehmen oder einer einzelnen Institution intern zu lösen. 

Dies führte vermehrt zu vorwettbewerblichen und anderen Formen der Zusammenarbeit, um Zugang zu externer Innovation zu erhalten und die Engstellen in der Erforschung und Entwicklung neuer Medikamente zu überwinden. Allerdings gehen die Pharma-Unternehmen noch immer von gewissen Annahmen hinsichtlich der Grenzen der vorwettbewerblichen Zusammenarbeit aus. Diese Annahmen gilt es zu hinterfragen.

Auf den ersten Blick erscheint es nicht verständlich, warum Firmen ihre Daten gemeinsam nutzen und damit potenziell einen Wettbewerbsvorteil aufgeben sollen. Dies setzt allerdings voraus, dass der Besitz dieser Daten tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil mit sich bringt und dass ein geschlossenes Geschäftsmodell finanziell tragbar ist.

Medikamente, die es auf den Markt schaffen, müssen die Mittel zur Finanzierung jener Arzneien abwerfen, die niemals auf den Markt kommen. Aus einem kürzlich veröffentlichen Bericht von Morgan Stanley geht hervor, dass die aktuellen Erfolgsquoten der pharmazeutischen Industrie nicht ausreichen, um große F&E-Abteilungen zu erhalten, wodurch das gegenwärtige Geschäftsmodell der Branche finanziell nicht lebensfähig ist. Daher müssen die Unternehmen entweder ihre Erfolgsquote erhöhen oder die Kosten eines Fehlschlags reduzieren.  

Die beiden Hauptgründe, warum ein Medikament nicht auf den Markt kommt, sind mangelnde Wirksamkeit beim Menschen und unerwartete Toxizität. Es ist daher nicht überraschend, dass die Entwicklung von Instrumenten und Technologien zur Targetvalidierung sowie die Erforschung und Validierung von Biomarkern für Wirksamkeit und Toxizität die wichtigsten Bereiche der Zusammenarbeit darstellen. Zahlreiche öffentlich-private Konsortien wie die Innovative Medicines Initiative oder das Serious Adverse Events Consortium wurden gebildet. Aber um Erfolg zu haben, müssen diese Anstrengungen koordiniert und integriert werden.

In Zukunft werden die effektivsten pharmazeutischen Unternehmen Drescheiben im Zentrum eines Netzwerkes von Mitarbeitern und Lieferanten sein. Intern werden sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, zu denen medizinische Chemie, die Durchführung klinischer Studien oder Verkauf und Marketing gehören. Sie werden die wechselseitigen Aktivitäten in ihrem Netzwerk erleichtern, um die Entwicklung von Innovationssystemen anzuregen. 

Die sich daraus ergebenden Chancen über die traditionellen Produkte und Märkte hinaus werden es den Pharma-Unternehmen ermöglichen, eine ganze Palette von Gesundheitslösungen anzubieten. Dazu werden nicht nur verschreibungspflichtige Medikamente zählen, sondern auch Diagnostika, Generika und Technologien, die eine personalisierte Medizin unterstützen sowie auch die so genannten „Nutrazeutika“ und andere „Wellness“-Produkte.  

Freilich könnte aufgrund dieser Reformen manche  F&E-Abteilung schrumpfen, jedoch erfordern die komplexen Aufgaben des Managements und der Optimierung dieses externen Netzes, neue, über wissenschaftliche Exzellenz hinausgehende Fähigkeiten und Kenntnisse. Die Schulung und Förderung von Mitarbeitern, die über derartige Kenntnisse verfügen, wird eine zusätzliche, aber willkommene Herausforderung darstellen. Damit könnte die pharmazeutische Industrie zwar nicht zu einer Open Source, aber offener für Innovationen werden.