CAMBRIDGE – Goldman Sachs kündigte in diesem Monat Pläne an, Bonuszahlungen in Rekordhöhe bereitzustellen, und es wird allgemein erwartet, dass die Boni und Gehälter in vielen anderen Firmen in diesem Jahr wesentlich steigen. Sollte es so bald weitergehen mit den rauschenden Festen?

Nicht ohne Reformen. Tatsächlich lautet eine wichtige Lektion aus der Finanzkrise, dass eine Überarbeitung der Vergütung von Führungskräften weit oben auf der politischen Agenda stehen muss.

So waren die Vergütungsarrangements einer der größten Faktoren, die zur exzessiven Risikobereitschaft der Finanzinstitute beigetragen haben, und diese führte u. a. zur Finanzkrise. Indem Führungskräfte für riskantes Verhalten belohnt und von einigen der negativen Auswirkungen dieses Verhaltens isoliert wurden, erzeugten die Gehaltsvereinbarungen in den Chefetagen des Finanzsektors perverse Anreize, die zum Glücksspiel anspornten.

Ein Hauptfaktor, der zu überhöhter Risikobereitschaft führte, ist, dass die üblichen Gehaltsvereinbarungen die Mitarbeiter für kurzfristige Gewinne belohnen, selbst wenn diese Gewinne anschließend umgekehrt werden. Obwohl der Finanzsektor im Laufe der letzten fünf Jahre über die Hälfte seines Börsenwerts eingebüßt hat, konnten sich die Führungskräfte vor der Börsenimplosion immer noch große Summen an Kapitalbeteiligung und Bonusvergütungen auszahlen.

Derartige Gehaltsstrukturen gaben den Führungskräften übermäßige Anreize, kurzfristige Gewinne anzustreben, z. B. indem sie Kredit- und Investitionsentscheidungen trafen, die kurzfristig die Erträge verbesserten, selbst wenn dadurch die Risiken einer späteren Implosion stiegen. Jesse Fried und ich warnten vor fünf Jahren in unserem Buch Pay without Performance (Bezahlung ohne Leistung) vor dieser kurzfristigen Verzerrung. In der Folge der Krise wurde dieses Problem allgemein erkannt, auch von führenden Geschäftsleuten wie Lloyd Blankfein, dem CEO von Goldman Sachs. Doch muss es noch wirksam angegangen werden. Goldmans jüngste Entscheidung, Rekordboni als Belohnung für die Leistung der letzten beiden Quartale zu zahlen, ist beispielsweise ein Schritt in die falsche Richtung.

Um Belohnungen für eine kurzfristige Leistung zu vermeiden und sich auf die langfristigen Ergebnisse zu konzentrieren, müssen die Gehaltsstrukturen neu konzipiert werden. Was Kapitalbeteiligungen angeht, sollten die Mitarbeiter die ihnen zugeteilten Optionen und Aktien erst nach einer Zeitspanne von, sagen wir mal, fünf Jahren nach dem „Vesting“ verkaufen können – das ist der Punkt, an dem die Optionen und Aktien „verdient“ wurden und den Mitarbeitern nicht weggenommen werden können.

Wenn die Mitarbeiter ihre Aktien und Optionen für lange Zeit nicht verkaufen können, würde dies ihre Bezahlung an den langfristigen Shareholdervalue binden. Die Dauer dieser Zeitspanne sollte festgelegt werden und nicht von Handlungen oder Bedingungen abhängen, die wenigstens teilweise der Kontrolle der Führungskräfte unterliegen. Dagegen würde ein Verbot für Führungskräfte, sich Aktien und Optionen auszahlen zu lassen, bis sie das Unternehmen verlassen, den Führungskräften, die Aktien und Optionen mit einem hohen Geldwert angehäuft haben, kontraproduktive Anreize geben, die Firma zu verlassen.

Auf ähnliche Weise sollte die Bonusvergütung neu konzipiert werden, sodass sie langfristige Leistungen belohnt. Fürs Erste sollte von Bonuszahlungen auf der Grundlage einjähriger Ergebnisse abgeraten werden. Des Weiteren sollten Boni nicht sofort ausgezahlt werden, sondern mehrere Jahre auf ein Unternehmenskonto eingezahlt und nach unten korrigiert werden, wenn das Unternehmen später erfährt, dass der Grund für die Zuteilung des Bonus keinen Bestand mehr hat.

Neben der übermäßigen Konzentration auf kurzfristige Ergebnisse wurde einer zweiten wichtigen Quelle von Anreizen für exzessive Risiken bislang wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Die Zahlungen an die Führungskräfte im Finanzsektor waren an hochgradig fremdfinanzierte Spekulationen auf den Kapitalwert ihrer Firmen gebunden.

Die Interessen der Führungskräfte waren an den Wert der Stammaktien ihres Unternehmens gebunden – oder sogar an den Wert der Optionen für diese Aktien. Daher waren die Führungskräfte nicht den potenziellen negativen Konsequenzen ausgesetzt, die große Verluste für die Inhaber von Vorzugsaktien, Obligationen und für den Staat als Bürgen für die Einlagen mit sich bringen konnten. Diese Strukturen gaben den Führungskräften Anreize, der Möglichkeit großer Verluste zu geringe Bedeutung beizumessen, was die Führungskräfte wiederum dazu motivierte, exzessive Risiken einzugehen.

Um diese Verzerrung zu beseitigen, sollte die Bezahlung von Führungskräften in der Finanzbranche nicht an den langfristigen Wert der Stammaktien ihrer Firmen gebunden werden, sondern an den langfristigen Wert eines größeren Korbs von Wertpapieren. Dieser Korb sollte zumindest Vorzugsaktien und verzinsliche Wertpapiere enthalten. Solche Strukturen würden Anreize bieten, Risiken einzugehen, die näher am optimalen Niveau liegen.

Die Gehaltsvereinbarungen so zu reformieren, wie hier vorgeschlagen, würde dazu beitragen, dass Unternehmen und Wirtschaft in der Zukunft nicht mehr unter den exzessiven Risiken leiden, die zur Finanzkrise beigesteuert haben. Eine gründliche Überarbeitung der Vergütungsstrukturen muss ein wichtiger Bestandteil der neuen Finanzordnung sein.