Friday, October 24, 2014
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Le problème de communication de Japan, Inc.

TOKYO – Quel que soit l’avenir de Toyota après le rappel forcé de plusieurs millions de voitures, son histoire restera légendaire. L’ascension du constructeur japonais, « rejeton » d’une entreprise familiale de machines textiles d’une zone reculée du centre du Japon, parti de rien pour devenir le premier constructeur automobile mondial, est étonnante. Aux côtés d’autres symboles de la réussite industrielle japonaise, comme Sony, Honda et Canon, Toyota était le fleuron du miracle économique japonais et l'emblème du défi posé par leur émergence sur la scène mondiale.

Il reste à voir si les problèmes actuels de Toyota sont temporaires ou irréversibles. En dépit de l’humiliation qu’il subit aujourd’hui, le constructeur conserve des atouts considérables – et de toute façon, la concurrence n’est pas tellement en meilleure posture. Mais pour préserver leur position de leader mondial, Toyota – et la plupart des transnationales japonaises – doivent opérer une transformation culturelle.

Comme le démontrent les atermoiements du président et directeur général (et petit-fils du fondateur) de Toyota, Akio Toyoda, alors qu’il était appelé à témoigner devant le Congrès américain, Toyota a un sérieux problème mondial de communication. Ce problème tient en partie à une faiblesse plus générale des Japonais concernant les langues étrangères, notamment l’anglais. Mais en tant qu’acteur de premier plan sur la scène économique et premier constructeur automobile mondial, cette excuse ne tient simplement pas la route.

J’entretiens des contacts étroits depuis trois décennies avec Toyota. Dans les années  1980, alors que les entreprises occidentales étaient aux prises avec ce qui était perçu comme la menace économique japonaise, j’ai accompagné des cadres occidentaux au Japon pour apprendre à connaître ce pays et ses techniques de gestion et de production. Ces déplacements s’accompagnaient invariablement d’une visite des usines Toyota, ce qui n’était pas du temps perdu – et ne l’est probablement pas aujourd’hui non plus – parce que le système de production de Toyota mérite à la fois d’être admiré et émulé.

Au cours de la décennie, j’ai toutefois noté un changement subtil. Vers la fin des années  1980, les délégations de cadres occidentaux continuaient à être poliment reçues, mais étaient de plus en plus souvent accueillies par des guides professionnels chargés de faire le tour des sites de production. Il n’y avait plus de dialogue avec les cadres de Toyota, pourtant désireux auparavant d’échanger les savoir-faire. Un sentiment manifeste de condescendance envers les visiteurs étrangers était au contraire tout à fait perceptible.

Dans le processus de sa transformation en une société mondialisée, Toyota a établi de nouveaux sites de production et un siège en Europe vers la fin des années 1990. L’institut dans lequel j’enseigne, l’IMD, a été chargé par le constructeur japonais d’élaborer une série de programmes de développement pour les cadres de Toyota Europe.

Le procédé « normal » lorsque nous développons un programme, disons par exemple pour l’équipe de direction mondiale de Nokia, sera qu’une partie des participants soient des Finlandais du siège d’Helsinki. Pour réussir dans le monde global actuel, il faut avoir à la fois la capacité de recevoir et de transmettre des informations ; les cadres étrangers doivent apprendre à connaître Nokia, et Nokia doit comprendre les dynamiques des marchés dans lesquels elle est présente. A cette fin, pratiquement toutes les transnationales (dont Sony, l’exception japonaise !) ont adopté l’anglais comme langue de travail.

Mais Toyota avait une approche différente. Le programme développé par l’IMD serait pour les Européens et aucun membre japonais du siège n’y participerait. Le message était clair : il revenait aux Européens de se conformer à l’esprit maison Toyota, qui de son côté n’avait rien à apprendre du contexte commercial et culturel des entreprises européennes avec lesquelles le constructeur automobile était en affaires.

En finale, Toyota choisit de se retirer du réseau de formation des cadres de l’IMD, parce que la société « ne pensait pas », selon les termes abrupts employés par l’un de ses cadres « pouvoir apprendre quoi que ce soit auprès des autres membres du réseau » (qui comprend des transnationales comme Nokia, Nestlé, Unilever et Daimler).

Ce choix semble pour le moins douteux. Les cadres européens de Toyota étaient, il est vrai, fiers de faire partie de la société et admiratifs de ses produits et de ses méthodes de production. Mais j’ai découvert que des problèmes de confiance et de communication se posaient également. Bien qu’un certain nombre d’Européens occupaient des postes importants au sein de Toyota Europe, Toyota Japon nommait systématiquement des Japonais comme « double » chargés de les superviser, poussant au moins l’un des cadres supérieurs européens à quitter la société.

En fait, alors que Toyota revendique son statut d’entreprise mondiale, son conseil d’administration est exclusivement composé de Japonais.

Les cadres de Toyota Europe ont estimé que faire de l’anglais la langue de travail contribuerait à améliorer la confiance mutuelle, la communication et l’efficacité, et permettrait également de conserver du personnel qualifié. Mais la direction japonaise de Toyota a rejeté d’emblée cette proposition.

Si Toyota et les autres sociétés japonaises veulent devenir vraiment mondiales, leurs cadres doivent apprendre à communiquer efficacement avec tous leurs partenaires étrangers. A notre époque, la langue des affaires est l’anglais. Lors d’un récent test de compétences en anglais, le Japon s’est placé en 136e position, bien après la Corée du Sud (89e place) et même après la Corée du Nord (111e). Tandis que les journalistes sud-coréens ont réagi à cette étude en demandant des réformes scolaires pour améliorer l’enseignement de l’anglais, la même étude a pratiquement été passée sous silence au Japon.

La question de la langue va au-delà de la compétition avec les pays anglophones – et même au-delà du monde des affaires. L’anglais est par exemple la langue de l’ASEAN, qui regroupe quelques 600 millions de personnes dans le voisinage du Japon.

La direction de Toyota découvrira que la pratique de l’anglais n’est pas seulement utile pour expliquer, et s’excuser pour, le rappel de 8 millions de voitures, mais également pour écouter et apprendre comment rétablir la confiance des consommateurs. Si le constructeur japonais parvient à résoudre son problème de communication, il n’y a aucune raison pour qu’il ne renoue pas avec le succès. La même logique s’applique à l’économie du Japon.

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