The Rules Of The Game
Wie soll man Banker bezahlen?
Lucian Bebchuk
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CAMBRIDGE, MASS.: Der Rat der US-Zentralbank hat kürzlich Richtlinien verabschiedet, gemäß welchen die Bankaufsicht als Wächter der Sicherheit und Solidität des Finanzsystems die Vergütungsstrukturen der Führungskräfte der Banken überprüfen soll. Andernorts prüfen die Behörden die Verabschiedung ähnlicher Programme. Doch was für Strukturen sollten die Aufsichtsbehörden anstreben?
Es wird inzwischen weithin anerkannt, dass es wichtig ist, die Banker für langfristige Ergebnisse zu belohnen. Belohnt man sie für kurzfristige Ergebnisse – selbst wenn diese später wieder revidiert werden –, schafft dies Anreize, übermäßige Risiken einzugehen.
Doch bietet die Knüpfung der Vergütung von Führungskräften an langfristige Ergebnisse keine völlig befriedigende Antwort auf die Herausforderungen, vor denen Unternehmen und Aufsichtsbehörden stehen. Es bleibt die Frage: langfristige Ergebnisse für wen?
Eigenkapitalbasierte Prämien knüpfen die Vergütung der Führungskräfte – im Verbund mit der durch einen hohen Fremdkapitalanteil geprägten Kapitalstruktur der Banken – an eine schuldenfinanzierte Wette auf den Wert der Banktitel. Wie Holger Spamann und ich in unserer Untersuchung gezeigt haben, sollten Zahlungen an Führungskräfte an den langfristigen Wert geknüpft sein, den sie nicht nur für die Aktionäre, sondern auch für die anderen Kapitaleinleger der Banken erzielen. Beim gegenwärtigen Stand der Dinge können Führungskräfte erwarten, an allen Gewinnen teilzuhaben, die den Stammaktionären zufließen; gegen die Folgen von durch ihre Entscheidungen bedingten Verluste der Vorzugsaktionäre und Anleiheschuldner, Kapitaleinleger oder der Regierung (als Bürge der Einlagen) jedoch sind sie abgeschottet.
Eine solche Abschottung der Führungskräfte gegenüber Verlusten, die anderen Stakeholdern als den Aktionären entstehen, dürfte zu Investments und der Übernahme von Verbindlichkeiten ermutigen, die Wahrscheinlichkeit und Ausmaß das Kapital der Aktionäre übersteigender Verlusten erhöhen. Darüber hinaus schreckt eine derartige Abschottung davor ab, zusätzliches Kapital aufzubringen, und verleitet Führungskräfte dazu, Banken mit einer Kapitalausstattung zu betreiben, die für Anleihegläubiger und Einleger eine unzureichende Abfederung darstellt. Je dünner die Kapitalausstattung der Banken, desto schwerwiegender die Verzerrungen – und desto größer die zu erwartenden Kosten, die sich aus der Abschottung der Führungskräfte gegenüber potenziellen Verlusten jener Stakeholder, die keine Aktionäre sind, ergeben.
Wie könnte man die Vergütungsregeln umgestalten, um diesen Problemen zu begegnen?
Soweit die Vergütung von Führungskräften an die Wertentwicklung vorgegebener Wertpapiere geknüpft ist, sollte man sie an einen breiten Korb von Papieren binden, nicht nur an Stammaktien.
Statt also die Vergütung der Führungskräfte an einen vorgegebenen Prozentsatz des Wertes der Stammaktien der Bank zu binden, sollte man sie an einen vorgegebenen Anteil des Gesamtwertes der Stamm- und Vorzugsaktien der Bank und aller ausstehenden von der Bank ausgegebenen Anleihen knüpfen. Da eine derartige Vergütungsstruktur die Führungskräfte einem breiteren Anteil der negativen Auswirkungen von Risikoübernahmen aussetzen würde, würde sie die Anreize für sie, übermäßige Risiken einzugehen, verringern.
Doch obwohl eine derartige Vergütungsstruktur dazu führen würde, dass Führungskräfte die Interessen der Vorzugsaktionäre und Anleihegläubiger verinnerlichen, und damit die Anreize verbessern würde, wäre sie nicht ausreichend, damit Führungskräfte auch die Interessen der Regierung als Bürge für die Bankeinlagen vollständig verinnerlichen. Hierfür könnte man die Zahlungen an Führungskräfte von den Veränderungen im Wert der Credit Default Swaps der Bank abhängig machen, die die Wahrscheinlichkeit, dass die Bank nicht über ausreichend Kapital zur Erfüllung ihrer Zahlungsverpflichtungen verfügt, widerspiegeln.
Darüber hinaus sollten die Bonusvergütungen neu konzipiert werden. In der Vergangenheit basierten Boni häufig auf Bilanzkennzahlen, die in erster Linie für die Stammaktionäre von Interesse waren, wie etwa Eigenkapitalrendite oder Ertrag pro Stammaktie. In Zukunft sollten die Banken in Erwägung ziehen, die Bonusvergütung auf breiter angelegte Kennzahlen zu stützen, wie den Ertrag vor Ausschüttungen an Anleihegläubiger.
Das Anerkenntnis des Nutzens, die Zahlungen an Führungskräfte an die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf die Nichtaktionäre zu knüpfen, macht die wichtige Rolle der Bankenaufsicht in diesem Bereich deutlich. Für die Stammaktionäre besteht normalerweise kein Anreiz dazu, die Führungskräfte zu ermutigen, die Verluste, die übernommene Risiken für Vorzugsaktionäre, Anleihegläubiger, Einleger und Steuerzahler zur Folge haben können, zu berücksichtigen. Entsprechend kann man sich nicht darauf verlassen, dass bei Governance-Verbesserungen, die dazu führen, dass Direktoren die Interessen der Aktionäre stärker im Blick haben, Zahlungen an Führungskräfte an die Interessen von Aktionären und Nichtaktionären gleichermaßen geknüpft werden. Eine Ermutigung durch die Aufsichtsbehörden könnte hier hilfreich, wenn nicht gar zwingend erforderlich sein.
Führungskräfte dazu zu bekommen, dass sie die erwarteten Verluste, die ihre Entscheidungen anderen Kapitaleinlegern als Aktionären aufbürden könnten, uneingeschränkt verinnerlichen, ist komplex. Doch wenn wir uns in diese Richtung bewegten – selbst in nur unvollkommener Weise –, wäre dies ein echter Fortschritt. Die Führungskräfte im Finanzsektor dazu zu bewegen, sich auf die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf alle Kapitaleinleger der Bank zu konzentrieren, würde ihre Anreize zur Risikoübernahme wesentlich verbessern. Und es würde dazu beitragen, unsere Finanzsysteme sicherer zu machen.
Lucian Bebchuk ist Professor für Jurisprudenz, Ökonomie und Finanzwesen an der Harvard Law School und Direktor ihres Corporate-Governance-Programms sowie, gemeinsam mit Holger Spamann, der Verfasser von Regulating Bankers’ Pay.
Copyright: Project Syndicate, 2010.
www.project-syndicate.org
Aus dem Englischen von Jan Doolan
Ein Podcast dieses Kommentars in englischer Sprache finden Sie unter
http://media.blubrry.com/ps/media.libsyn.com/media/ps/bebchuk13.mp3.
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Andrewp111 06:42 07 Aug 10
If you want to align the interests of bankers with those of depositors, there are 2 ways to do it. In the old days, bank shareholders were jointly liable for all losses in the event of a bank failure. This is still done in many countries, and could be done again. And shares issued to executives could carry extra liability. Alternatively, bank executives could be required to deposit at least half of their net worth in a deposit account at the bank, and required to meet certain minimum standards of new worth.
neln 02:00 03 Aug 10
Isnt that the primary purpose of a company "to maximize shareholder value"? Isnt it what they teach you in b-schools like Harvard once you become a CEO? Can you think of tying the compensation of the CEOs of GM, BP, P&G considering all stakeholders, bondholders, creditors etc.? There are so many financial decisions for those corporations that would favor shareholders over debtors and vice versa. In the end bondvalues are affected by variables that an executive of a bank could not influence, so as CDSs which are imperfect from their nature anyways.
Even if you could do such a change, one would argue that the CEOs who act in a way to maximize their compensation acting optimally for all the stakeholders would be short-lived in their position. Would you rather prefer to have a high bonus for two years and get fired or to have %60 of what you could get (if you have acted according to all stakeholders' interest) for 10 years?
As a sharehold would you be content if the CEO of the company you invested structured an M&A such that it doesnt create maximum value for shareholders (say by squeezing current bondholders with more leverage etc) but does it in a way such that it is not beneficial to any party? I doubt you would agree to have that CEO next year running that business.
Obviously executives have fiduciary duty against all stakeholders but that does not necessarily mean a business should be run prioritizing any part before the business' owners itself first.