CAMBRIDGE – Nun, da Europa um die Rettung des Euro kämpft, wird der Chor der Klagen über Führungsschwächen in den wichtigsten Ökonomien der Welt immer lauter. Vielerorts hebt man dabei die deutsche Kanzlerin Angela Merkel hervor, weil es ihr nicht gelungen sein soll, eine ähnliche Vision von Europa voranzutreiben wie es ihr Vorgänger und Mentor Helmut Kohl tat. Haben die Kritiker recht?

Teilweise besteht die Tätigkeit effektiver Führungspersönlichkeiten darin, eine Vision zu kommunizieren, die der Politik einen Sinn verleiht und andere anspornt, diese Politik (und deren Proponenten) zu unterstützen. Das ist eine Möglichkeit, wie Führungspersönlichkeiten dazu beitragen, gemeinsame Ziele zu schaffen und gemeinsames Handeln anzuregen. Gemeinhin enthält eine derartige Vision ein Zukunftsszenario, das den Wandel fördern soll. Oder sie beschreibt den  Status quo – oder die Vergangenheit – als reizvoll, um Widerstand gegen den Wandel anzuspornen.

Wie auch immer: Ohne eine Vision ist es schwierig, andere überhaupt in eine Richtung zu führen. Frederick Smith, Vorstandsvorsitzender von Federal Express, sagt: „Die primäre Führungsaufgabe besteht darin, die Vision und Werte einer Organisation zu kommunizieren.“

Aber mit Visionen muss man auch vorsichtig sein. Manchmal glauben Führungspersönlichkeiten, dass eine Vision die meisten ihrer Probleme lösen kann. Aber eine falsche – oder übermäßig ehrgeizige – Vision kann durchaus Schaden anrichten. George H.W. Bush wurde vorgeworfen, mit dem von ihm so bezeichneten „Vision Thing“ nichts anfangen zu können (und er selbst erkannte das auch). Als er von seinen Mitarbeitern gedrängt wurde, beherzter und eindringlicher zu kommunizieren, antwortete er nur: „Das bin ich einfach nicht.“

Nach dem Schock der Terrorangriffe vom September 2001 entwickelte sein Sohn George W. Bush eine weitaus ehrgeizigere Vision. Ein ehemaliger Berater formulierte es so: „Er fühlte sich von großen Ideen wie der Verbreitung der Demokratie im Nahen und Mittleren Osten unwiderstehlich angezogen; von großen Ideen die in starkem Gegensatz zu dem vorsichtigen Ansatz seines Vaters standen.“ Doch es stellte sich heraus, dass der ältere Bush die bessere Außenpolitik betrieb.

Manche ambitionierten  Führungspersönlichkeiten meinen, eine Vision kundtun zu müssen, die auch noch auf ihre Nachfolger wirkt. In der Praxis allerdings erwächst die Vision oftmals aus den Bedürfnissen einer Gruppe, die dann von ihrer Führungsperson formuliert und artikuliert werden. Die von Martin Luther King, Jr. in seiner „I have a dream“-Rede artikulierte Vision beispielsweise, war nicht nur in Amerikas erklärten Werten von Gleichheit und Einbeziehung tief verwurzelt, sondern auch in der Erfahrung der Afroamerikaner von Unterordnung und Ausgrenzung.

Gleichzeitig kann der Druck, eine Vision zu artikulieren, auch die Führungsperson in Schwierigkeiten bringen. Ein Präsident einer Universität bemerkte dazu: „Jeder fragt: ’Was haben Sie für eine Vision?’ Aber durch eine zu rasche Antwort eckt man bei vielen Menschen an und gerät in Schwierigkeiten. Die kluge Antwort zu Beginn lautet, ‚Was glauben Sie?’ und dann hören Sie zu, bevor Sie Ihrer Vision Ausdruck verleihen.“

Eine erfolgreiche Vision muss für verschiedene Kreise und Interessensgruppen attraktiv sein. Was für die eine Gruppe passt, muss bei einer anderen noch lange nicht funktionieren. Und um nachhaltig zu sein, muss eine erfolgreiche Vision auch eine effektive Diagnose der Situation einer Gruppe bieten. Führungspersonen müssen die richtigen Fragen stellen, bevor sie Antworten liefern. Um Ziele auszuwählen und sie in einer Vision zu artikulieren, bedarf es nicht nur der Beiträge der Gruppenmitglieder, sondern auch eines Verständnisses des Kontexts ihrer Wahlmöglichkeiten. Sie müssen in der Lage sein, die Realität präzise einzuschätzen.

Die Kühnheit einer Vision variiert je nach Art der damit verbundenen Führung. Die Anführer gesellschaftlicher  Bewegungen können umfassendere Visionen artikulieren als staatliche Amtsträger. Der Chef einer Bewegung kann Visionen vorantreiben, die meilenweit von den Vorstellungen seiner Anhänger entfernt sind, während ein Premierminister mit vielfältigen Zielsetzungen und Verantwortlichkeiten einen fortwährenden Dialog mit der Öffentlichkeit aufrecht erhalten muss, der ihn davon abhält, sich zu weit von den Bürgern zu entfernen. Nachdem der frühere US-Vizepräsident Al Gore bei der Präsidentschaftswahl im Jahr 2000 gescheitert war, wurde er zur Speerspitze einer gesellschaftlichen Bewegung zum Kampf gegen den Klimawandel und sein bis dahin pragmatischer Stil wurde inspirierend und prophetisch.

Analytiker beurteilen die Visionen eines Regierungschefs im Hinblick darauf, ob sie eine vernünftige Balance zwischen Realismus und Risiko aufweisen und ob sich Ziele und Umsetzungsfähigkeiten die Waage halten. Eine Wunschliste kann jeder aufstellen, aber effektive Visionen sind eine Kombination aus Inspiration und Machbarkeit.  

Kritiker des früheren britischen Premierministers Tony Blair beispielsweise räumten ein, dass es zu seinen großen Stärken gehörte, eine Vision zu artikulieren. Gleichzeitig beklagten sie allerdings seine mangelnde Aufmerksamkeit für Details. Auch zwei amerikanische Präsidenten des 20. Jahrhunderts - Woodrow Wilson und George W. Bush – konnten ehrgeizige außenpolitische Visionen gut artikulieren. Galt es allerdings diese Visionen  bei Umsetzungsproblemen zu verfeinern und umzugestalten, war es mit beiden nicht weit her. Beide förderten zwar die Demokratie, aber sie taten es in einer Art und Weise, die eine Gegenbewegung provozierte.

Natürlich ist Vorsicht nicht genug. Manchmal müssen Führungspersonen die Grenzen des Realismus ausweiten, um ihre Anhänger zu motivieren und von ihnen besondere Anstrengungen zu fordern, wie dies Winston Churchill in Großbritannien im Jahr 1940 tat. Aber ohne ein gewisses Maß an Vorsicht auf Grundlage des Verständnisses von Zusammenhängen verwandeln sich großartige Visionen ins Bombastische und unterminieren damit jene Werte, die sie eigentlich fördern sollten.  

Ebenso wie Franklin Roosevelt, der mit äußerster Vorsicht agierte, um die amerikanische öffentliche Meinung zu bewegen, den Isolationismus in den 1930er Jahren aufzugeben, geht auch Merkel bei der Rettung des Euro sehr vorsichtig ans Werk. Sie war mit öffentlicher Skepsis konfrontiert, als die griechische Wirtschaft mit deutschem Geld gerettet werden sollte. Ihre Koalition war zu diesem Thema gespalten und ihre Partei verlor bei Landtagswahlen. Wäre sie beherzter vorgegangen, hätte sie möglicherweise noch mehr Unterstützung verloren, aber die Schritte, denen sie zustimmte, blieben ungenügend, um die Märkte zu beruhigen. 

Ende Oktober allerdings formulierte sie schließlich eine Zukunftsvision für Europa, die den Deutschen Bundestag überzeugte, einem Maßnahmenpaket zur Rettung des Euro zuzustimmen. Ob sie zu lange zugewartet hat – und ob sich ihre Vision als überzeugend erweist – wird sich in den nächsten Monaten entscheiden.